افراد مختلف تعاریف متفاوتی از مفهوم انگیزش و حس تعلق به محیط کار خود دارند اما اغلب این تعاریف بر ارتباطات عاطفی کارکنان نسبت به کار متمرکز است. علاوه بر این، درک این موضوع که پرسنل یک سازمان، شرکت و یا حتی یک استارتاپ تا چه اندازه به کار خود پایبند و متعهد هستند، مقوله‌ای پیچیده و دشوار است که کسب‌و‌کارهای مختلف را در سرتاسر جهان درگیر نموده است. در همین راستا، در این مقاله قصد داریم به بررسی دلایلی بپردازیم که منجر به این خواهند گشت که اعضای یک تیم، سازمان، شرکت و یا استارتاپ انگیزهٔ خود را از دست می‌دهند.
آمارها، نتایج حیرت‌انگیزی در مورد میزان انگیزهٔ افراد نسبت به کارشان را نشان می‌دهند. به عنوان مثال، مطالعات مؤسسهٔ تحقیقاتی بین‌المللی Gallup حاکی از آن است که این میزان در سرتاسر دنیا به طور میانگین برابر با ۱۵٪ بوده و این در حالی است که در کشورهایی همچون ایالات متحده و کانادا نیز انگیزهٔ نیروی کار در شرکت‌ها رقم چندان چشمگیری نبوده و برابر با ۳۱٪ است! در حقیقت، این آمار و ارقام به نحوی نشان‌دهندهٔ بحران انگیزش در فضای کسب‌وکار در سراسر دنیا است اما پیش از مطالعهٔ ادامهٔ مطلب، می‌توانید به مقالات زیر که به نوعی مرتبط با این مقوله هستند نیز مراجعه نمایید:
- آیا می‌دانستید که ۵۰٪ کارمندان مدیرشان را ترک می‌کنند نه شرکت‌شان را؟
- چگونه مدیران باهوش عنان کارمندان خود را در دست می‌گیرند!
- اگر می‌خواهید بهترین اعضای تیم خود را برای همیشه نگاه دارید، پاسخ به این ۵ سؤال ساده را بیابید!
- 7 موردی که نشان می‌دهد محیط کاری شما سمی و ناسالم است!
- 5 حقیقت جالب در مورد مدیریت فردی متفاوت و موفق در گوگل
- آیا می‌دانستید با چه خط‌مشی‌هایی می‌توان اعضای تیم استارتاپی خود را خوشحال نگاه داشت؟
با تغییر مفوهم کار در طی زمان، فاکتورهای انگیزشی کارکنان نیز دچار تغییر می‌شود؛ بنابراین ممکن است راه‌کارهایی که پیش از این جهت حفظ پایبندی و تعهد افراد نسبت به کار مورد استفاده قرار می‌گرفت اندک‌اندک ناکارآمد و منسوخ شوند. از همین روی، گاهی ضروری به نظر می‌رسد که مدیران و رهبران دنیای کسب‌وکار استراتژی‌های پیشین خود را مورد بازنگری قرار داده و در صورت لزوم روش‌های جدیدی را جایگزین استراتژی‌های قدیمی خود نمایند. در همین راستا، در ادامهٔ این پست به معرفی راه‌کارهایی خواهیم پرداخت که می‌توانند در این حوزه مثمرثمر واقع گردند.
امروزه راه‌های انگیزه دادن به افراد متفاوت از گذشته است!
سیستم مدیریت سنتی، که می‌توانیم آن را مدیریت ماشینی هم بنامیم، در دوره‌ای شکل گرفته که نیروی کار عمدتاً کاری مشخص، تکراری و تعریف‌شده داشتند و از همین روی مدیریت بیشتر بر تعیین دقیق وظایف ایشان، تهیهٔ دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌های سازمانی، هماهنگ نمودن امور جاری با سیاست‌های کلی شرکت و همچنین بهره‌وری متمرکز بود. به عبارت ساده‌تر، وظیفهٔ مدیران این بود تا مطمئن شوند کارکنان دستورات ایشان را به طور دقیق دنبال نموده و کار خود را به درستی انجام می‌دهند.
در این سیستم مدیریتی می‌دیدیم که کارکنانی تشویق می‌شدند، ترفیع می‌گرفتند و یا پاداش دریافت می‌کردند که دستورات مافوق را دقیق‌تر انجام داده و کم‌ترین میزان سرپیچی را داشتند؛ این پرسنل خوب با دریافت پاداش انگیزه می‌گرفتند تا به همین روش کاری خود ادامه داده و مطیع‌تر و سختکوش‌تر گردند!
وجود چنین پاداش‌هایی به خودی‌خود نشان‌دهندهٔ این است که کار محول‌شده به کارکنان به قدر کافی انگیزاننده نبوده و از همین روی به منظور باانگیزه و علاقمند نگاه داشتن کارکنان، به انگیزه‌ها و مشوق‌های بیرونی نیاز بوده است. اما همان‌طور که مطالعات مؤسسهٔ Gallup نشان می‌دهد، امروزه بسیاری از این معیارها تغییر نموده‌اند به طوری که اکنون انجام بسیاری از کارها بیش از اینکه به اجرای دقیق دستورات وابسته باشند، نیازمند چیزهایی همچون ابتکار، نوآوری و خلاقیت هستند و ایجاد تغییراتی از این دست، مفهوم بهره‌وری را نیز دگرگون نموده‌اند.
در کارهای عادی و معمول، مانند آنچه در سیستم مدیریت ماشینی وجود داشت، تفاوت بهره‌وری میان یک کارمند کارآمد و سایر کارکنان بین ۵٪ تا ۱۰٪ بود اما با تغییر مفهوم بهره‌وری، در انجام کاری که در آن به نوآوری بیش از مقدار کار بها داده می‌شود، یک کارمند کارآمد می‌تواند ۱۰ برابر، و یا حتی ۱۰۰ برابر، ارزشمندتر از کارمندان معمولی تلقی گردد.
نتایج بررسی‌ها حاکی از آنند که پاداش‌های بیرونی، مانند پاداش‌های نقدی و ارتقاء سمت، برای انجام کارهای معمول انگیزه‌های بسیار خوبی هستند اما در کارهایی که انجام آن به قدرت خلاقیت، نوآوری و توانایی حل مسأله وابسته است، استفاده از چنین انگیزه‌های بیرونی نه تنها مفید نیست بلکه ممکن است نتیجهٔ معکوس نیز به بار آورد! در واقع، گنین چیزی نشان می‌دهد ارزش و اهمیت انگیزش درونی در حال افزایش است و این موضوع اهمیت باانگیزه نگاه داشتن اعضای تیم را بیش از پیش آشکار می‌سازد.
لازم به ذکر است که افزایش اهمیت انگیزش درونی به این معنا نیست که انسان‌ها به پول، تشویق‌های رسمی و ارتقاء سمت دیگر علاقه‌ای ندارند بلکه به این معنا است که این موارد به تنهایی برای حفظ انگیزهٔ افراد کافی نیستند. به عبارت دیگر، هرچقدر کارها دشوارتر و پیچیده‌تر می‌شوند، تعریف و تعیین آن برای مدیران سخت‌تر می‌گردد و از همین روی آن‌ها دیگر نمی‌توانند جزء به جزء وظایف کارکنان را به آن‌ها دیکته نموده و با دستورات مستقیم، نظارت بر کار آن‌ها و بازرسی‌های پی‌درپی کارایی کارکنان را محک بزنند. در یک کلام، Micromanagement یا به عبارتی امروزه دیگر نظارت موشکافانه بر روی تک‌تک کارهای پرنسل محال به نظر می‌رسد و مدیران برای تضمین کارایی و بهره‌وری کارکنان خود نیازمند ابزارهای دیگری هستند.
آگاهی از این موضوع ضروری است که انگیزه چیزی متفاوت از روحیه بوده و مقوله‌ای به مراتب عمیق‌تر و پیچیده‌تر است. آنچه شیوهٔ مدیریت سنتی بر روی آن تمرکز داشت، منحصراً به تقویت روحیهٔ افراد می‌انجامید و نَه انگیزهٔ کاری ایشان؛ به عبارت دیگر، انگیزه برابر با روحیه دادن به افراد نیست بلکه بیانگر یک فرهنگ عمیق سازمانی است (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد مقوله‌هایی همچون فرهنگ و رفتار سازمانی، می‌توانید به مقالهٔ Organizational Behavior چیست؟ مراجعه نمایید.) و از این رو به منظور رفع و مدیریت مشکلات انگیزشی، باید دو موضوع را به طور هم‌زمان مد نظر قرار داد:
- اولاً تمرکز روی اصول و اهداف اصلی سازمان
- ثانیاً تمرکز روی اموری که سازمان را به سوی رعایت و تقویت این اصول سوق دهد
از آنجا که نخستین گام در این راه رفع مشکلات انگیزشی درونی کارکنان است، در ادامه سه روش برای ایجاد و حفظ انگیزش درونی افراد ارائه شده است که مدیران با استفاده از این روش‌ها می‌توانند بخشی از بی‌انگیزگی کارکنان خود را برطرف نموده و ایشان را تا حد ممکن علاقمند و متعهد نگاه دارند.
درک رسالت و هدف شرکت توسط کارمند
یکی از ویژگی‌های شرکت‌های مبتکر و پیشرو تبیین دلایل شکل‌گیری شرکت و همچنین دلیل ضرورت ادامهٔ کار شرکت است؛ اما مهم‌تر از بیان این موارد، این است که تک‌تک کارکنان این دو موضوع را کاملاً درک نموده و بدانند که کار هر یک از آن‌ها چه نقشی در نیل به این اهداف خواهد داشت. وقتی افراد بدانند که با انجام درست وظایف خود چه تأثیری نه تنها بر شرکت بلکه بر دنیای اطراف خود خواهند گذاشت، انگیزهٔ آن‌ها برای کار افزایش خواهد یافت.
برای نمونه، شرکت Red Hat مثالی از یک شرکت هدف‌محور است به طوری که کارکنان این شرکت به خوبی درک کرده‌اند که کار آن‌ها بر روی پروژه‌های #اپن‌سورس می‌تواند تغییرات مثبت بزرگی در جهان ایجاد نماید. نهایتاً درک این هدف از یک سو و همچنین شور و شوق ناشی مرتبط با آن از سوی دیگر سبب شده است تا پرسنل این کمپانی لینوکسی با انگیزه و تعهد بیشتری به کار خود ادامه دهند (در همین راستا، جهت آشنایی بیشتر با سیاست‌های کاری این سایت نیز می‌توانید به مأموریت و چشم‌انداز سکان آکادمی مراجعه نمایید.)
تغییر دیدگاه نسبت به شکست
معمولاً افراد نمی‌تواند به کاری که در آن امکان نوآوری و ابتکار از آن‌ها گرفته شود علاقه‌ای عمیق از خود نشان دهند که برای رفع این مشکل، مدیران باید دیدگاه خود را نسبت واکنش افراد به موقعیت‌های مختلف و مهم‌تر از همه مفهوم شکست تغییر دهند تا کارکنان از شکست نترسند و ریسک‌پذیرتر شوند. به طور کلی، پیاده‌سازی این ایده در مدیریت سنتی اصلاً امکان‌پذیر نیست و یا در صورت امکان با چالش‌های فراوانی روبه‌رو است زیرا خلاقیت و نوآوری اغلب با درصدی از عدم اطمینان و خطر شکست همراه است و این با معیارهای اصلی حاکم بر مدیریت سنتی در تضاد است.
حقیقت امر آن است که بسیاری از کارهای جدید با شکست مواجه می‌شوند (به خصوص ایده‌های استارتاپی) اما این ناکامی‌ها همواره چیز ارزشمندی نیز با خود دارند و آن تجربه‌ای است که در کنار این شکست‌ها، ناکامی‌ها و عدم دستیابی به موفقیت حاصل می‌گردد؛ بنابراین مدیران باید به کارکنان خود اجازه دهند تا تعریف جدیدی از پیروزی و شکست داشته باشند. افرادی که دائماً به خاطر ترس از اشتباه و گرفتار شدن به عواقب آن انگیزهٔ خود را از دست داده‌‌اند، با این تعریف جدید انگیزه‌ای تازه به دست آورده و با تعهد بیشتری به کار خود ادامه خواهند داد که برای کسب اطلاعات بیشتر پیرامون این موضوع، می‌توانید به مقالهٔ Growth Mindset: مفهومی که افراد موفق را از سایرین متمایز می‌سازد! مراجعه نمایید.
ایجاد حس مالکیت
کارکنانی که حس می‌کنند نقشی واقعی در موفقیت و یا شکست پروژه دارند، انرژی بیشتری را برای آن صرف می‌کنند (به طور مثال، معمولاً چنین شور و اشتیاقی در پروژه‌های اپن‌سورس به خوبی دیده می‌شود؛ پروژه‌هایی که شاید افراد برای مشارکت در آن هیچ پولی دریافت نمی‌کنند اما در مقابل وقت و انرژی زیادی را صرف پیشبرد پروژه می‌کنند.) که برای عمیق‌تر شدن در این موضوع، می‌توانید به مقالهٔ راه‌کارهایی به منظور ایجاد حس مالکیت نسبت به کار و محیط آن در کارکنان مراجعه نمایید.
توجه داشته باشید اگر استعداد کارکنان خود را زندانی نموده و آن را به پروژه‌های شرکت که غالباً تکراری و خسته‌کننده هستند محدود کنید، کم‌کم افراد بااستعداد کارایی خود را در شرکت از دست خواهند داد؛ بنابراین برای متعهد و باانگیزه نگاه داشتن کارکنان، می‌توان به آن‌ها اجازه داد تا بخشی از زمان خود را آزادانه برای سرمایه‌گذاری شخصی در به ثمر رساندن ایده‌های خلاقانه صرف کنند به طوری که وقتی بعدها هنگامی که مثلاً تکنولوژی اپن‌سورسی که کارمندی در آن مشارکت داشته است مورد استفادهٔ شرکت‌های بیشتر و بیشتری قرار بگیرد، احساس غرور و انگیزش ناشی از آن به وضوح به شرکت باز خواهد گشت و کارایی کارکنان را افزایش خواهد داد. برای مدیران سنتی اعطای چنین آزادی‌هایی به کارکنان می‌تواند ترسناک باشد اما انجام این کار در واقع آغازی است بر ایجاد تیمی باانگیره‌تر.
سخن آخر اینکه هر چند این سه توصیه به تنهایی نمی‌توانند همهٔ مشکلات انگیزشی اعضای تیم را برطرف نمایند، اما می‌توانند مواردی همچون رضایتمندی، انگیزه و تعهد کارکنان را نسبت به کار خود افزایش دهند.
حال نوبت به نظرات شما می‌رسد. آیا به موارد طرح شده در این مقاله جهت افزایش انگیزهٔ کارکنان موافق هستید؟ همچنین چه راه‌کارهای دیگری را برای این منظور توصیه می‌کنید؟ نظرات، دیدگاه‌ها و تجربیات خود را با دیگر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.