چگونه مدیران باهوش عنان کارمندان خود را در دست می‌گیرند!

چگونه مدیران باهوش عنان کارمندان خود را در دست می‌گیرند!

ممکن است تاکنون مقالات زیادی در مورد اینکه چگونه به مدیریت حرفه‌ای نیروهای خود بپردازیم یا به چه شکل رهبری مؤثر یک تیم را در دست بگیریم و امثالهم خوانده باشید، اما آنچه در این پست قصد داریم مورد بررسی قرار دهیم، نگاهی به روی دیگر سکه است. به عبارت دیگر، قصد داریم ببینیم که یک مدیر باهوش چگونه با بهره‌گیری از متدها، سیاست‌ها و استراتژی‌های مدیریتی که غالباً روانشناختی هستند، عنان کارمندان خود را در دست گرفته و گاهی‌اوقات از توانمندی‌های ایشان سوء‌استفاده کند و کارمندان چگونه می‌توانند از پس چالش برآیند.

مدیرانی که با چیزهایی همچون Transactional Analysis (تحلیل رفتار متقابل)، Emotional Intelligence (هوش هیجانی)، Myers-Briggs Type Indicator (آزمون شخصیت مایرز-بریگز)، Maslow's Hierarchy of Needs (سلسله‌ مراتب نیازهای مازلو) و دیگر مفاهیم این‌چنین آشنایی دارند و جدای از صرفاً بحث آشنایی با این مباحث توانسته‌اند با موفقیت چنین مسائلی را در مدیریت کسب‌وکار خود به کار گیرند، قادر هستند تا به راحت‌ترین شکل ممکن کارکنان خود را همچون موم در دست گیرند.

در واقع، آنچه در این مقاله قصد داریم مورد بررسی قرار دهیم همچون سکه دو روی دارد؛ یک روی آن به مدیران باز می‌گردد که می‌توانند یاد بگیرند به چه شکل عنان پرسنل خود را در دست گیرند و روی دیگر سکه -که در این مقاله بیشتر مورد توجه قرار خواهد گرفت- به کارمندانی باز می‌گردد که باید توجه کنند که در دام مدیران باهوش گرفتار نشوند!

ویژگی‌های یک مدیر خوب (و شاید هم بد)
برای درک بهتر این موضوع، سناریویی فرضی را در نظر می‌گیریم. تصور کنیم کارمندی در شرکتی مشغول به کار است که توسط فردی به نام آقای بامرام‌زاده مدیریت می‌شود. آقای بامرام‌زاده -همان‌طور که از نامش مشخص است- فردی باشعور و فرهیخته است و به معنای واقعی کلمه، یک لیدر است.

به عبارت دیگر، وی به خوبی به مهارت‌های مدیریت یک تیم مسلط است. مثلاً وی به خوبی با TA (تحلیل رفتار متقابل) آشنا است و می‌داند که با به‌کارگیری آن در روابط فی‌مابین با کارمندان خود، می‌تواند بسیاری از مشکلات ارتباطی را مرتفع سازد؛ همچنین آقای بامرام‌زاده فردی است که از هوش هیجانی (عاطفی) بالایی برخوردار است و همین مسئله منجر به این گشته تا کارمندان به قول معروف در مقابلش خلع سلاح شوند.

آقای بامرام‌زاده به خوبی با هر ۱۶ تیپ شخصیتی که در آزمون MBTI مشخص می‌شوند آشنا است و قبل از استخدام نیروهای خود، چنین تستی را از ایشان می‌گیرد و بر اساس خصوصیات شخصیتی تک‌تک افراد، می‌داند که با هر کدام از آن‌ها چگونه رفتار کند (برای کسب اطلاعات بیشتر، به مقالهٔ تست MBTI چیست و چه اطلاعاتی از درون ما را فاش می‌سازد؟ مراجعه نمایید). نیاز به توضیح نیست که آقای بامرام‌زاده با اجزای هرم مازلو همچون کف دستش آشنایی دارد و می‌داند که مورد احترام دیگران واقع شدن، اعتماد به نفس، خودشکوفایی، احساس منزلت، عزت نفس و کامیابی جزو نیازهای اساسی هر فردی من‌جمله تک‌تک کارمندانش است و تمام تلاش خود را به کار می‌گیرد تا چنین نیازهایی را تا حد ممکن برآورده سازد.

با این تفاسیر، آقای بامرام‌زاده به خوبی می‌داند که چگونه با تک‌تک کارمندان رفتار کند. به عبارت دیگر، هر کاری می‌کند تا روز به روز انگیزهٔ کاری نیروها بیشتر و بیشتر شود و کارمندان هم روز به روز بیشتر عاشق مدیر خود می‌شوند. در واقع، برخی کارمندان از اینکه به جای پایان سال، در پایان شش ماههٔ اول سال ترفیع حقوقی می‌گیرند خوشحالند؛ همچنین برخی از اینکه به دلیل راندمان کاری بالا از میان دیگر کارمندان به عنوان کارمند نمونهٔ ماه انتخاب می‌شوند و چیزی همچون یک کارت هدیهٔ ۲۰۰ هزار تومانی دریافت می‌کنند، به خود می‌بالند.

آنچه گفتیم روی خوش سکه است! در حقیقت، آقای بامرام‌زادهٔ باهوش خوب می‌داند که رگ خواب تک‌تک کارمندان چیست و برخی پرسنل از همه‌جا بی‌خبر هم بر این باورند که مدیر مافوق‌شان در بامرامی برای ایشان سنگ تمام گذاشته است غافل از اینکه وی در جهت منافع شرکت چنین استراتژی‌هایی را پیاده کرده است!

نگاهی به روی دیگر سکه
در چنین محیط کاری ایده‌آلی، برخی از روی ناآگاهی و برخی دیگر هم علیرغم آگاهی اما از روی ناچاری، روز به روز سخت‌تر کار می‌کنند غافل از اینکه ایشان وسیله‌ای بیش نیستند برای ساخت برندی که در نهایت به نام آقای بامرام‌زاده تمام می‌شود.

بگذارید مسئله را کمی بیشتر بشکافیم. وقتی ما در شرایطی قرار می‌گیریم که متمایز جلوه می‌کنیم، حس مثبت بسیار زیادی در ما نقش می‌بندد. به عبارت دیگر، وقتی از میان ۲۰ الی ۳۰ کارمند دیگر ما تنها کسی هستیم که به دلیل نمونه بودن جایزه می‌گیریم، این جایزه علیرغم اینکه ارزش مادی اندکی دارا است، اما ارزش معنوی آن به اندازه‌ای هست که تا چند ماه دیگر به قول معروف مثل بنز کار می‌کنیم و مدیران باهوش می‌دانند که مثلاً یک کارت هدیهٔ ۲۰۰ هزار تومانی می‌تواند صرفاً ظرف دو الی سه ماه ارزش افزوده‌ای معادل با ۲ میلیون تومان برای شرکت ایجاد کند!

در حقیقت، در چنین شرایطی است که یک مدیر باهوش به سادگی می‌تواند عنان کارمندان خود را در دست گیرد و گاهی‌اوقات این قضیه تا جایی پیش می‌رود که کارمندان بدون این بخواهند و حتی در جریان باشند، شروع به بَردگی می‌کنند.

آیا به عنوان یک کارمند، باید دست از تلاش مضاعف در شرکت خود بکشیم؟
پاسخ کوتاه به سؤال فوق خیر است اما با توجه به آنچه که تاکنون مطرح شده است، این احتمال وجود دارد که تا اینجای بحث حس بَردگی و استثمار از کار در هر شرکتی به خواننده منتقل شده باشد؛ در همین راستا، مسلماً نیاز به توضیح بیشتر پیرامون این مسئله وجود دارد.

با اینکه می‌دانیم در خیلی از شرکت‌ها مدیران با تشویقی‌های مختلف دست به سوء‌استفاده از حسن نیت برخی کارمندان خود می‌زنند، اما تجربه نشان داده است که گرچه اصطلاحاً Go The Extra Mile (بیش از حد نیاز کار کردن) برای کارفرما منافع بسیاری دارا است - به طوری که مثلاً اگر آقای بامرام‌زاده ۲ میلیون تومان در ماه حقوق پرداخت کند، چیزی بیش از ۴ میلیون تومان عایدی مستقیم و غیرمستقیم برایش در بر خواهد داشت - واقعیت امر آن است که مزایای Go The Extra Mile بیش از کارفرما، برای کارمند است (البته به شرط‌ها و شروط‌ها).

در حقیقت، گرچه برخی نکات مدیریتی و مفاهیم -همچون آنچه در ابتدای مقاله ذکر شد- بیش از هر کسی به درد مدیر/رهبر یک مجموعه می‌خورد، اما یک کارمند با آگاهی از چنین استراتژی‌هایی می‌تواند Go The Extra Mile کند اما نه به شکلی کورکورانه و استثمارگونه و بَرده‌وار بلکه از روی آگاهی.

به عبارت دیگر، کارمند در هر شرکتی که مشغول به کار می‌شود، بایستی به محل کار خود همچون یک قایق پارویی نگاه کند به طوری که بوسیلهٔ آن قرار است از نقطهٔ الف به نقطهٔ ب برسد. در طی مسیر، باید سخت پارو زد تا زودتر به نقطهٔ ب رسید تا سپس سفر از آن نقطه به نقطهٔ پ را آغاز کرد؛ همچنین در فرایند پارو زدن باید روش‌های بهتر و تندتر پارو زدن را آموخت چرا که کسب تجربیات بهتر و بیشتر، مستلزم سخت‌تر کار کردن است.

با چنین تشبیهی، گرچه آقای بامرام‌زادهٔ فرضی بر این باور است که به خاطر استراتژی‌های وی می‌باشد که نیروهای باهوش Go The Extra Mile می‌کنند، اما واقعیت امر آن است که باهوش‌ها نگاه به مراتب متفاوت‌تری به این قضیه دارند؛ به عبارت دیگر، ایشان به این دلیل سخت‌کوشی می‌کنند و از هیچ تلاشی برای پیشرفت شرکت فروگذار نمی‌کنند که می‌خواهند فرصت کار در چنین شرکتی را غنیمت شمرده و در این بازهٔ همکاری چند ساله، کیفیت مهارت‌های کاری خود را ارتقاء بخشند و در کنارش هم شرکت به بهترین شکل منتفع می‌شود.

در واقع، یک کارمند باهوش کسی است که در هر شرکتی فارغ از اینکه مدیر خوب یا بدی داشته باشد سخت کار می‌کند تا هرچه سریع‌تر این دوران گذار را طی کند تا در نهایت اگر تصمیم گرفت به کار کارمندی خود ادامه دهد، جایگاه خوبی در این حوزه به دست آورد و اگر هم قصد داشت تا برای خود کار کند، کوله‌باری از تجربه به دست آورده است و در این میان هم اگر مدیر باهوشی سر راهش قرار گرفت که به انحاء مختلف از وی تقدیر کرد و یا نامدیری که هیچ‌ کدام از سخت‌کوشی‌های وی را ندید، هیچ یک منجر به انگیزهٔ بیشتر و یا افت انگیزهٔ وی نشود زیرا چنین فردی دلایلی درونی را برای سخت‌کوشی خود انتخاب کرده است که با عوامل بیرونی دست‌خوش تغییر نمی‌شوند و چشم‌انداز وی فرای چیزهایی است که افرادی معمولی در سر می‌پرورانند.

کلام آخر
مسلماً اگر مدیری از استراتژی‌های فوق‌الذکر به منظور رهبری تیم‌اش استفاده کند، از خواندن چنین مقاله‌ای خوشحال نخواهد شد و از قضا زمانی ناراحت‌تر خواهد شد که اعضای تیم‌اش چنین طرز تفکری پیدا کنند؛ واقعیت امر آن است که در بیشتر مواقع، رابطهٔ کارفرما/کارمند یک رابطهٔ به‌اصطلاح Win-Lose (برنده-بازنده) است. به عبارت دیگر، این کارفرما است که با استفاده از بهترین سال‌های عمر کارمندانی جوان، برند خود را روز به روز مستحکم‌تر می‌کند و زمانی که تاریخ انقضاء نیروها تمام شد، از ایشان خداحافظی کرده و نیروهای تازه‌نفس جایگزین می‌کند!

پس وقتی این احتمال وجود دارد تا افرادی که وارد بازار کار شده‌اند بدین صورت دستمایهٔ برخی کارفرمایان قرار گیرند (به واژهٔ احتمال خوب دقت کنید)، یک کارمند باید از هوشمندی کافی برخوردار بوده، جوانی و بهترین سال‌های عمر خود را به چیزی بیش از حقوق پایهٔ اداره کار + بیمه + هرازگاهی تشویقی و غیره بفروشد.

مسلماً تجربیات کاری هر خواننده‌ای که مرتبط با موضوع مطروحه در این مقاله باشد می‌تواند به بهبود این محتوا کمک کند. در همین راستا، قصد داریم این سؤال را بپرسیم که آیا اساساً با آنچه در این مقاله در مورد استثمار شدن نیروها توسط برخی مدیران مطرح شد موافقید یا مخالف؟ نظرات، دیدگاه‌ها و تجربیات خود را با ما و سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.