معرفی استراتژی‌هایی راهبردی به منظور به باد دادن یک سازمان یا استارتاپ!

امروزه با گشت‌زنی در وب مقالات بسیاری پیرامون رهبری مؤثر، راه‌های به موفقیت رساندن استارتاپ، استراتژی‌های تیم‌سازی، انگیزه‌دهی و غیره می‌یابیم اما به‌ ندرت می‌توان به مجموعه نکاتی دست یافت که به ما بیاموزد که چگونه و با پیروی از چه خط‌فکری می‌توان یک سازمان، شرکت و یا استارتاپ را به خاک سیاه نشاند و این دقیقاً همان چیزی است که در این مقاله قصد داریم مورد بررسی قرار دهیم.

شاید به کرات شنیده باشید که می‌گویند «منابع انسانی ارزشمندترین بخش یک سازمان است» اما باید گفت که چنین جمله‌ای اساساً اشتباه است چرا که باید گفت «منابع انسانی عالی، ارزشمندترین بخش یک سازمان است» اما متأسفانه خیلی از مدیران ارزش منابع انسانی عالی خود را درک نمی‌کنند تا زمانی‌ که آن را از دست بدهند.

گرچه در کتاب‌ها و سمینارهای مرتبط با مدیریت به نکاتی مرتبط با باید و نبایدهایی به منظور حفظ منابع انسانی اشاره‌هایی می‌شود، اما بسیاری از این نکات تئوریک بوده و از آن مهم‌تر اینکه برای کشورهای غربی تألیف شده‌اند و این در حالی است که آنچه در ادامه خواهید خواند، بر اساس تجربهٔ شخصی نگارنده از طریق همکاری با شرکت‌های کوچک و بزرگ بوده و صرفاً تئوریک نیست.

پیش از این در مقاله‌ای تحت عنوان استارتاپ شما شبیه به یک ظرف میوه است، در انتخاب میوه‌ها شدیداً دقت کنید! به این مسأله اشاره شد که اگر نگوییم تیم در موفقیت یک سازمان، شرکت یا استارتاپ مهم‌ترین عامل موفقیت به حساب می‌آید، به طور حتم یکی از اصلی‌ترین عوامل موفقیت است به طوری که در دنیای کسب‌وکار آن‌قدر نقش تیم و منابع انسانی خوب پررنگ شده که امروزه علاوه بر جنگ شرکت‌های بزرگ دنیا بر سر پَتنت‌ها، شاهد زورآزمایی آن‌ها بر سر متخصصین و مهندسین کاربلد نیز هستیم.

آنچه در ارتباط با نیروی کار حرفه‌ای باید همواره مد نظر داشته باشیم این است که این گروه از نیروی کار، همچون ماهی است که اگر آن را سفت نگاه داریم از دست در‌می‌آیند و اگر هم شل نگاه‌ داریم باز هم آن‌ها را از دست خواهیم داد و اینجا است که باید خط‌مشی درستی در ارتباط با مدیریت این گروه از نیروی کار اتخاذ نمود. اما پیش از آنکه به بررسی این موضوع بپردازیم که با دنبال کردن چه شیوه‌ای می‌توانیم سازمان، شرکت یا استارتاپ خود را به باد دهیم، لازم است تا یک مثال از دنیای واقعی بزنیم.

فرض کنیم جوانی هستیم که یکسری حداقل‌ها را دارا هستیم به طوری که مثلاً تحصیلات داریم، ظاهر نسبتاً قابل‌تحملی داشته و از کسب‌وکار خوبی هم برخورداریم اما در عین حال مجرد هستیم و در چنین شرایطی، برای ازدواج هم دو گزینه پیش رو داریم که در ادامه به توصیف هر دو مورد خواهیم پرداخت:

کیس شمارهٔ یک: این فرد دختر خانمی است با قد ۱۴۵ سانتی‌متر و وزن ۹۳ کیلوگرم، فوق‌دیپلم کتابداری از دانشگاه علمی‌کاربردی، جویای کار (حتی اگر شده به عنوان یک منشی مطب دکتر)، دارای دو برادر معتاد، بددهن، رفیق‌باز، عاشق فیسبوک و از همه بدتر، عصبی!

کیس شمارهٔ دو: وی دختر خانمی است خوش‌‌چهره، قد ۱۷۳ سانتی‌متر، خوش‌هیکل، فوق‌لیسانس جامعه‌شناسی از دانشگاه علامه طباطبائی، مترجم و مؤلف، مؤدب، خوش‌برخورد، عاشق مطالعه، کدبانو و از همه مهم‌تر از یک خانوادهٔ اصیل (توجه داشته باشیم که خانوادهٔ اصیل با خانوادهٔ صرفاً پول‌دار دو مقولهٔ کاملاً متفاوت‌اند که برای درک بهتر این موضوع، توصیه می‌کنیم به مقالهٔ Value Attribution چیست و چرا باید در زندگی تا حد ممکن از آن حذر کرد! مراجعه نمایید.)

حال به نظر شما کدام‌ یک از کیس‌های فوق‌الذکر را به مراتب راحت‌تر می‌توان به چنگ آورد و سؤال بعدی اینکه پس از ازدواج با هر یک از این کیس‌ها، به نظر شما برای نگاه‌داری کدام‌یک باید تلاش بیشتری به خرج داد؟

پاسخ به سؤالات فوق کاملاً مشخص بوده و جالب است بدانید که در دنیای کسب‌وکار هم با شرایطی حدوداً مشابه رو‌به‌رو هستیم. به عبارت دیگر، هرچه نیرویی حرفه‌ای‌تر، باسوادتر، دارای روابط اجتماعی بهتر، خلاق‌تر، نوآورتر و به طور کلی بهتر باشد به طور حتم نگاه‌داری وی به مراتب سخت‌تر از فردی غیرحرفه‌ای، بی‌سواد، ضعیف در تعاملات اجتماعی و کارگروهی، غیرخلاق و روی هم رفته فردی نامناسب است.

با این توصیفات، ممکن است خواننده با خود به این بیندیشد که وقتی ما یک کسب‌وکار نوپا به راه می‌اندازیم، در حدوداً ۸۰ میلیون ایرانی به راحتی می‌شود برای یک کسب‌وکار نوپا چیزی در حدود ۱۰ الی ۱۵ نفر نیروی کار، آن هم از نوع حرفه‌ای، پیدا نمود اما کسی که در فضای کسب‌‌وکار چند سالی تجربه داشته باشد می‌داند که چنین جمله‌ای کاملاً بی‌پایه و اساس است و نظر واقعی را باید از کسانی پرسید که در حوزهٔ جذب و مدیریت منابع انسانی آستین‌های خود را بالا زده و دست‌ به‌ کار شده‌اند. در حقیقت، کسانی که کسب‌وکاری به راه انداخته‌اند به خوبی می‌دانند که یافتن نیروی کار حرفه‌ای در فضای فعلی جامعهٔ ما کاری بس دشوار است.

ما در فرهنگی بزرگ شده‌ایم که که ضرب‌المثل‌هایی همچون «کار مال تراکتوره» و یا «کار مال الُاغه» در میان برخی از مردم رواج یافته است؛ ما در مملکتی زندگی می‌کنیم که از زیر کار در رفتن، جنس تقلبی به مشتری انداختن، کم‌کاری کردن، پیجاندن، بی‌توجهی به ضرب‌العجل‌ها، دیر آمدن و زود رفتن و به طور کلی چیزهایی از این دست به نوعی زرنگی محسوب می‌شوند (البته این نوع زرنگی چیزی است از جنس حقیرانه) و یا اینکه در مملکت ما دانشگاه‌ها توان تربیت نیروی آماده به کار را ندارند و این کارآفرین است که باید تاوان آموزش به نیروی کار را متحمل گردد و در چنین بستری کارآفرینی کردن کاری بس دشوار و طاقت‌فرسا خواهد شد. 

اِعمال قوانینی یکسان برای همه
فرض کنیم با تمامی این اوصاف، تیمی ده الی پانزده نفره در یک کسب‌وکار تشکیل می‌شود و در این تیم ترکیبی از نیروی کار حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای را شاهد هستیم و دقیقاً مسألهٔ اصلی از همین جا شروع می‌شود.

مدیر چنین بیزینسی برای تحت کنترل درآوردن آن بخشی از منابع انسانی که غیرحرفه‌ای هستند، شروع به وضع کردن یکسری قوانین می‌کند. به طور مثال، کلیهٔ پرسنل باید رأس ساعت ۹ صبح در محل کار حاضر شوند و ورود خود را در دستگاه ورود/خروج به ثبت رسانند و ساعت ۵ بعدازظهر هم خروج بزنند؛ مرخصی گرفتن باید از یک هفتهٔ قبل به تأیید سرپرست برسد؛ اگر کسی در روزهای پنج‌شنبه که نیمه‌وقت است مرخصی بگیرید به جای ۴ ساعت ۸ ساعت برایش در نظر گرفته خواهد شد؛ واژهٔ جریمه به کرات از زبان مدیران و سرپرستان این کسب‌وکار شنیده می‌شود و چیزهایی از این دست و نیاز به توضیح نیست که قوانینی اینچنین کاملاً برای مدیریت جاهایی همچون کارخانجات، بخش‌های تولیدی و … کاربردی هستند اما در مورد قشری که قرار است کار فکری انجام دهد و خلاقیت به خرج دهد، هرگز و یادمان نرود که در این بین تعدادی نیروی کار حرفه‌ای هم داریم که تمامی این قوانین برای ایشان هم اعمال خواهند شد.

در چنین شرایطی چند اتفاق روی می‌دهد بدین صورت که کسانی که غیرحرفه‌ای هستند و به نوعی می‌شود گفت که تفکر کارمندی دارند، روزبه‌روز با این شرایط بیشتر وفق پیدا کرده و صدای‌شان هم درنخواهد آمد چرا که ایشان خوب می‌دانند همین که با خصوصیات شخصی‌شان توانسته‌اند کاری پیدا کنند یک معجزه‌ای رخ داده اما در مقابل کسانی که حرفه‌ای هستند و اصلاً روحیات کارمندی ندارند روز به‌ روز بی‌انگیزه‌تر شده و از توان کمتری برای ادامه‌ٔ کار کردن برخوردار خواهند شد (جالب است بدانید که این قضیه در مورد برنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگان بیشتر صدق می‌کند. به عبارت دیگر، اگر شرایطی را برای آقا/خانم برنامه‌نویسی در نظر بگیریم که مثلاً رأس ساعت ۹ صبح در آفیس حضور‌ به‌ هم رساند و ۵ بعد از ظهر هم برود، برای مرخصی گرفتن استرس و دغدغه داشته باشد، از لفظ جریمه برای عملکردش استفاده شود و دیگر قوانین دست‌ و پاگیری از این دست، دیگر نباید انتظار خلاقیت و نوآوری از وی داشته باشیم و شاید به همین دلیل است که شرکت‌های تراز اولی همچون گوگل، فیسبوک و … شرایط کاری بسیار لذت‌بخشی برای پرسنل خود فراهم آورده‌اند تا هیچ چیزی مانع از بروز خلاقیت ایشان نگردد.)

در چنین شرایطی، نیروهایی که برای ارضای خود نیاز به شرایط کاری راحت‌تری دارند، شرکت یا سازمان را ترک گفته و اینجا است که چگالی نیروهای غیرحرفه‌ای به مرور زمان بیش از پیش شده و مدیران هم بیش از گذشته دست به وضع قوانین سخت‌‌گیرانه‌تری می‌زنند و این قضیه تا جایی پیش می‌رود که پس از چند سال مجموعه‌ای خواهیم داشت که درصد قابل‌توجهی از پرسنل آن غیرحرفه‌ای، بدون خلاقیت، بله‌قربان‌گو و بی‌اعتراض به هر نوع قانونی خشکی خواهند بود و با این تفاسیر پرواضح است که یکی از ترفندهای به باد دادن یک تیم، عدم موفقیت در به استخدام درآوردن نیروی کار حرفه‌ای و بالتبع وضع کردن قوانین کنترلی است که در چنین شرایطی باید شاهد ترک کردن نیروهای خوب به مرور زمان باشیم.

آیا واقعاً می‌شود بدون هیچ گونه قانونی به مدیریت پرسنل خود پرداخت؟
در پاسخ به سؤال فوق و یا اینکه آیا بی‌قانونی منجر به هرج‌ومرج نمی‌شود، در ادامه مثالی از خلبانی می‌زنیم تا بلکه بتوان قیاسی ملموس انجام داد. یک خلبان بدون اجازهٔ برج مراقبت، هرگز امکان پریدن ندارد؛ ابتدا یک چکاپ کلی باید صورت گیرد، سوخت‌گیری باید به طور کامل انجام شود، مسافرین بدون هیچ مشکلی سر جای خود مستقر شوند، درب‌های هواپیما بسته شده، برج مراقبت اجازهٔ ورود به باند اصلی را صادر کند تا در نهایت تیک‌آف صورت گیرد.

در این مراحل، می‌بینیم که خلبان اصلاً خودمختار نیست و به اصطلاح یک Yes Man (بله‌قربان‌‌گو) به معنای واقعی کلمه است. به عبارت دیگر، از خود اختیاری ندارد و این مسئول برج مراقبت است که دستور نهایی را برای پریدن یا نپریدن صادر می‌کند. در حین پرواز هم یکسری اصول و قواعد وجود دارند مثل اینکه در چندهزارپایی باید پرواز کرد و یا با چه سرعتی هوایپما را به پیش راند اما این هرگز بدان معنا نیست که خلبان هیچ اراده‌ای از خود ندارد.

زمانی که هواپیما از زمین بلند شد، پادشاهی آقا/خانم خلبان تازه شروع می‌شود به طوری که ایشان تصمیم‌گیرندهٔ اصلی برای هر اتفاقی خواهد بود بدین صورت که اگر شرایط جوی مناسب نباشد، می‌تواند تصمیمات خاصی اتخاذ کند و یا اینکه بر اساس صلاحدید خود می‌تواند جای برخی مسافرین را عوض کند و اگر هم هواپیماربایی صورت گیرد، تصمیمات خلبان است که خیلی تعیین‌کننده هستند. در حقیقت، اگر خلبان یک Yes Man باشد و بخواهد قوانین را مو‌به‌مو اجرا کند، احتمال سقوط چنین هواپیمایی بسیار بالا خواهد رفت! به عبارت دیگر، خلبان در یک چارچوب خاص کار می‌کند اما در عین حال به صورت کاملاً اقتضایی می‌تواند تصمیماتی که فکر می‌کند به صلاح مسافرین است را اتخاذ نماید.

در بحث مدیریت منابع انسانی نیز قضیه دقیقاً به همین شکل است. آزادی عمل اصلاً به این معنی نیست که هرج‌ومرج در سازمان موج بزند بلکه بسته به نوع کاری که تک‌تک افراد انجام می‌دهند، خصوصیات فردی ایشان و بسیاری عوامل دیگر می‌توان به صورت کاملاً اقتضایی عمل کرد و این در حالی است که قوانین و ارزش‌های سازمانی هم محترم شمرده شوند. 

فرض کنیم که دولوپری در تیم خود داریم به نام بهزاد و در تیم ما یکسری قوانین وجود دارد که بهزاد موظف به پیروی از آن‌ها است که از آن جمله می‌توان به محترم شمردن حقوق دیگران، رفتار محترمانه با سایر اعضای تیم، کار باکیفیت و … اشاره کرد. این موارد خطوط قرمز شرکت هستند و بهزاد یا هر عضو دیگری از تیم موظف به پیروی از آن‌ها است که در غیر این صورت، همکاری با ایشان قطع خواهد شد.

اما در این چارچوب، بهزاد یکسری آزادی‌هایی هم دارا است مثل اینکه اختیار تام دارد تا سیستم‌عاملی که با آن کد می‌زند را خود انتخاب کند؛ مادامی که عرف جامعه زیر سؤال نرود، بهزاد این اجازه را دارا است تا با هر پوششی که راحت است سر کار حاضر گردد و تحت هیچ عنوان مجبور به پوشیدن لباس فرم شرکتی نیست. مدیران شرکت به خوبی می‌دانند که برخی افراد اصطلاحاً Morning-Type هستند و برخی دیگر Evening-Type و از همین روی تایم کاری بهزاد شناور است تا زمانی که بیشترین بازدهی را دارا است در شرکت حضور به‌ هم رساند و نکتهٔ مهم اینکه بهزاد در ازای نتیجه حقوق دریافت می‌کند نَه تایم کاری و از همین روی اگر نیم ساعت استراحت منجر به این گردد که وی بتواند الگوریتم‌های بهتری طراحی کند، بدون هیچ‌گونه واهمه‌ای می‌تواند استراحت کند و یا اگر با دیدن یک ویدیو در یوتیوب حالش بهتر می‌شود، حتماً این آزادی عمل را خواهد داشت.

همان‌طور که مشخص است، قوانین کاری و آزادی فردی در کنار یکدیگر قرار گرفته و این شرایطی حداقلی است که منجر به این خواهد گشت تا نیروی کار حرفه‌ای دغدغه‌ٔ فکری نداشته باشد و صرفاً در چنین شرایطی است که می‌شود این نیرو را حفظ کرد.

تشویقی یکسان برای همه
امروزه می‌بینیم که در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف برای تشویق پرسنل از چیزهایی همچون کارت‌ هدیه و … استفاده می‌شود؛ به عبارت دیگر، تشویق از نوع پولی اما سؤال اینجا است که آیا این ترفند برای همهٔ اعضای تیم انگیزه‌بخش است؟

در پاسخ به چنین سؤالی باید گفت خیر. به قول معروف که گفته می‌شود «راه‌های رسیدن به خدا بسیارند»، باید گفت که راه‌های انگیزه‌‌دهی به اعضای تیم هم بسیارند و اگر ما به عنوان مدیر یک شرکت، سازمان و یا استارتاپ صرفاً با یک ترفند (دادن تشویقی پولی) بخواهیم به همهٔ اعضای تیم انگیزه دهیم، کاری بس اشتباه مرتکب شده‌ایم و این اشتباه حتی در برخی مواقع می‌تواند به بی‌انگیزه کردن برخی اعضاء منجر شود.

در حقیقت، فردی با یکسری روحیات خاص خود با یک کارت هدیهٔ یکصد هزار تومانی بسیار خوشحال می‌شود اما این هرگز بدان معنا نیست که فردی با روحیات متفاوت را هم می‌توان با این ترفند انگیزه‌دهی کرد. بر اساس تست MBTI، ما شانزده تیپ شخصیتی داریم که هر کدام از این تیپ‌ها خصوصیات مخصوص به خود را دارند (برای آشنایی بیشتر با این تست، به مقالهٔ تست MBTI چیست و چه اطلاعاتی از درون ما را فاش می‌سازد؟ مراجعه نمایید.) لذا پیش از هرگونه اقدامی برای تشویق پرسنل، باید ابتدا به ساکن با روحیات ایشان آشنا شده و ببینیم که چه چیزی به ایشان انگیزه می‌دهد.

به طور مثال، فرض کنیم که در تیم خود دو نیرو داریم که یکی با پول انگیزه پیدا کند و دیگری با اینکه مدیر مافوقش بیاید و یکی بزند پشتش و بگوید «دمت گرم، عجب کد معرکه‌ای زدی!» و این در حالی است که اگر به دولوپری که با واژهٔ «دمت گرم» خوشحال می‌شود کارت هدیه تقدیم کنیم، نه تنها ایشان انگیزه پیدا نخواهد کرد، بلکه این اقدام مدیریت را توهینی به خود نیز در نظر خواهد گرفت و همین مسأله باعث بی‌انگیزه شدنش می‌شود.

در نظر گرفتن سرپرستان نامناسب
اگر قصد دارید در طرفه‌العینی سازمان یا استارتاپ خود را به باد دهید، توصیه می‌کنیم که سرپرستان و مدیران میانی نالایقی را در سلسله مراتب سازمانی خود بگنجانید چرا که ایشان چنان قدرت شگفت‌انگیزی دارند که خواهند توانست ظرف مدت صرفاً شش ماه تیم را به کلی از هم بپاشند (در مقاله‌ای تحت عنوان اهمیت مدیران میانی در موفقیت سازمان‌ها و استارتاپ‌ها، به اهمیت انتخاب مدیران میانی شایسته اشاره کردیم و در این مقاله گفتیم که مدیران میانی کسانی هستند که پل ارتباطی مابین مدیران ارشد سازمان و سایر بخش‌ها من‌جمله مدیران عملیاتی و سایر پرسنل هستند و مدیران میانی کسانی می‌‌باشند که ایده‌های مدیران ارشد را برای سایر بخش‌های شرکت تفسیر کرده و نتایج را در قالب آمار و ارقام در اختیار مدیران ارشد قرار می‌دهند. علاوه بر این، مدیران میانی این وظیفه را دارند تا نقطه نظرات، دیدگاه‌ها، مسائل و مشکلات تیم را به اطلاع مدیران ارشد برسانند تا در صورت نیاز اصلاحاتی در فرایندهای کاری صورت گیرد.)

حال اگر این پل ارتباطی قطع گردد، نتایج بسیار بدی در انتظار تیم‌مان خواهد بود. تجربیات شخصی نگارندهٔ این مقاله حاکی از آن است که نداشتن یک مدیر میانی به مراتب کم‌هزینه‌تر از برخورداری از یک مدیر میانی نالایق است و تأثیر این قضیه زمانی دوچندان می‌گردد که نیروهایی حرفه‌ای، زیردست یک مدیر میانی غیرحرفه‌ای شروع به کار کنند (این دست مدیران میانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار بوده و در عین حال حقوق مزایای بیشتری هم دریافت می‌کنند اما این در حالی است که تیم زیردست ایشان تحت هیچ عنوان وی را به رسمیت نمی‌شناسند و اینجا است که نیروهای خوب به مرور زمان شروع به ترک کردن شرکت می‌کنند.)

استفاده از واژهٔ من
واژهٔ من قدرت فوق‌العاده زیادی در به باد دادن تیم دارد! به عبارت دیگر، برخی اعضای تیم، به‌خصوص مدیران، که دائماً از جملات زیر استفاده می‌کنند، مرگ تدریجی سازمان خود را رقم می‌زنند: 

- من قبلاً فکر این کار را کرده بودم.
- من بالاخره شرکت را به سودآوری رساندم.
- من فکر می‌کنم که این کار درست است.
- من صلاح می‌دانم که این کار را انجام دهیم.
- من بیشتر از همه کار می‌کنم.
- اگر من نبودم شماها چه کار می‌کردید.

زمانی که یکی از اعضای تیم به کرات از واژهٔ من استفاده می‌کند، به مرور زمان این حس به سایر اعضای تیم دست می‌دهد که ایشان گوسفندی بیش نیستند و یک چوپانی هست که دائماً ایشان را به این طرف و آن طرف می‌برد (جالب است بدانیم که باراک اوباما در مراسم تحلیف خود در سال ۲۰۰۹، صرفاً دو بار از واژهٔ «من» استفاده کرد.)

درست است که هر تیمی باید یک رهبر داشته باشد، اما رهبری تیم هرگز به معنای خودکامگی نیست بلکه رهبر تیم با در نظر گرفتن تمامی نقطه نظرات باید به جای «من» از «ما» استفاده کند به طوری که نسخه‌ای اصلاح‌شده از جملات فوق‌الذکر که از زبان یک رهبر در‌می‌آیند عبارتند از: 

- ما قبلاً فکر این کار را کرده بودیم.
- ما بالاخره شرکت را به سودآوری رساندیم. 
- به نظر اکثریت، این کار درست است. 
- اگر همه صلاح می‌دانند، این کار را انجام دهیم. 
- هر یک از ما در موفقیت تیم نقش بسزایی داریم. 
- واقعاً اگر تک‌تک شماها نبودید چه‌کار می‌کردیم.

توصیه می‌کنیم اگر علاقمند به مباحث رهبری تیم هستید، حتماً سخنرانی Simon Sinek تحت عنوان Why Good Leaders Make You Feel Safe را در وب‌سایت TED مشاهده نمایید به طوری که در این سخنرانی انگیزشی، سایمون سینک ویژگی‌هایی از رهبران را توصیف می‌کند که باعث می‌شود پرسنل عاشق‌شان گردند.

کلام آخر
روی‌ هم‌ رفته، تیم‌سازی کاری بس دشوار است و نیاز به مطالعهٔ فراوان دارد و تجربه نشان داده اگر کسی بخواهد تیمی از بهترین‌ها را به منظور ساخت یک محصول منحصر‌به‌فرد تشکیل دهد، بیش از آنکه مدیر باشد باید به مهارت‌های رهبری تسلط داشته باشد که بخشی از این مهارت‌ها ذاتی هستند اما خبر خوب اینکه با تمرین و کسب تجربه‌، می‌توان به یک رهبر خوب مبدل شد.

حال نوبت به نظرات شما می‌رسد. آیا با موارد طرح شده در این مقاله موافق هستید و آیا موارد دیگری به ذهنتان می‌رسد که می‌توانند منجر به از دست رفتن تیم شوند؟ نظرات، دیدگاه‌ها و تجربیات خود را با سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.