معرفی استراتژی‌هایی راهبردی به منظور به باد دادن یک سازمان یا استارتاپ!

معرفی استراتژی‌هایی راهبردی به منظور به باد دادن یک سازمان یا استارتاپ!

امروزه با گشت‌زنی در وب، مقالات بسیاری پیرامون رهبری مؤثر، راه‌های به موفقیت رساندن استارتاپ، استراتژی‌های تیم‌سازی و انگیزه‌دهی و غیره می‌یابیم اما به‌ندرت می‌توان به مجموعه نکاتی دست یافت که به ما بیاموزد که چگونه و با پیروی از چه خط‌فکری می‌توان یک شرکت، اداره، سازمان و یا استارتاپ را به خاک سیاه نشاند و این دقیقاً همان چیزی است که در این مقاله قصد داریم مورد بررسی قرار دهیم. با سکان آکادمی همراه باشید.

شاید به کرات دیده باشید که می‌گویند «منابع انسانی ارزشمندترین بخش یک سازمان است» اما بایستی گفت که چنین جمله‌ای کاملاً اشتباه است! در حقیقت، «منابع انسانی عالی، ارزشمندترین بخش یک سازمان است» اما متأسفانه خیلی از مدیران، ارزش منابع انسانی عالی خود را درک نمی‌کنند تا زمانی‌که آن را از دست بدهند.

گرچه در کتاب‌ها و سمینارهای مرتبط با کارآفرینی، استارتاپ و مدیریت به نکاتی مرتبط با بایدها و نبایدهایی به منظور حفظ منابع انسانی اشاره‌هایی می‌شود، اما بسیاری از این نکات تئوریک بوده و از آن مهم‌تر این که برای کشورهای غربی تألیف شده‌اند و این در حالی است که آنچه در ادامه خواهید خواند، بر اساس تجربهٔ شخصی نگارنده از طریق همکاری با شرکت‌های کوچک و بزرگ می‌باشد و صرفاً تئوریک نیست.

پیش از این در مقاله‌ای تحت عنوان استارتاپ شما شبیه به یک ظرف میوه است، در انتخاب میوه‌ها شدیداً دقت کنید! به این مسأله اشاره کردیم که اگر نگوییم تیم در موفقیت یک سازمان، شرکت یا استارتاپ مهم‌ترین عامل موفقیت به حساب می‌آید، به طور حتم یکی از اصلی‌ترین عوامل موفقیت محسوب می‌شود. در واقع، در دنیای کسب‌وکار بین‌المللی آنقدر نقش تیم و نیروی کار تراز اول پررنگ شده که امروزه علاوه بر جنگ شرکت‌های بزرگ دنیا بر سر پتنت‌ها، شاهد زورآزمایی آن‌ها بر سر متخصصین و مهندسین کاربلد نیز هستیم.

آنچه در ارتباط با نیروی کار حرفه‌ای می‌بایست همواره مد نظر داشته باشیم این است که این گروه از نیروی کار، همچون ماهی است که اگر آن را سفت نگاه داری از دست در‌می‌آید و اگر هم شل نگاه‌داری، باز هم آن را از دست خواهی داد و اینجا است که باید خط‌مشی درستی در ارتباط با مدیریت این گروه از نیروی کار اتخاذ نمود. اما پیش از آن که به بررسی این موضوع بپردازیم که با دنبال کردن چه شیوه‌ای می‌توانیم سازمان، شرکت یا استارتاپ خود را به باد دهیم، لازم می‌بینیم تا یک مثال از دنیای واقعی بزنیم.

فرض کنیم جوانی هستیم که یکسری حداقل‌ها را دارا می‌باشیم؛ به عبارت دیگر، تحصیلات داریم، ظاهر نسبتاً قابل تحملی داشته و از کسب‌وکار خوبی هم برخورداریم اما در عین حال، مجرد هم هستیم. در چنین شرایطی، ما برای ازدواج ۲ گزینه پیش رو داریم که در ادامه به توصیف هر دو مورد خواهیم پرداخت:

کیس شمارهٔ ۱: کیس شمارهٔ ۱ دختر خانمی است سبزه، با قد ۱۴۵ سانتی‌متر و وزن ۹۳ کیلوگرم، فوق‌دیپلم کتابداری از دانشگاه علمی‌کاربردی، جویای کار (حتی اگر شده به عنوان یک منشی مطب دکتر)، دارای ۲ برادر معتاد، بددهن، رفیق‌باز، عاشق فیسبوک و از همه بدتر، عصبی!

کیس شمارهٔ ۲: کیس شمارهٔ ۲ دختر خانمی است خوش‌برورو، قد ۱۷۳ سانتی‌متر، خوش‌هیکل، فوق‌لیسانس جامعه‌شناسی از دانشگاه علامه طباطبائی، مترجم و مؤلف، مؤدب، خوش‌برخورد، عاشق مطالعه، کدبانو و از همه مهم‌تر، از یک خانوادهٔ اصیل (توجه داشته باشیم که خانوادهٔ اصیل با خانوادهٔ صرفاً پول‌دار دو مقولهٔ کاملاً متفاوت‌اند! برای درک بهتر این موضوع، توصیه می‌کنیم به مقالهٔ Value Attribution چیست و چرا باید در زندگی تا حد ممکن از آن حذر کرد! مراجعه نمایید.)

حال به نظر شما کدام‌ یک از کیس‌های فوق‌الذکر را به مراتب راحت‌تر می‌توان به چنگ آورد؟ و سؤال بعدی این که پس از ازدواج با هر یک از این کیس‌ها، به نظر شما برای نگاه‌داری کدام یک باید تلاش بیشتری به خرج داد؟

پاسخ به سؤالات فوق کاملاً مشخص است؛ ما در دنیای کارآفرینی و کسب‌وکار هم با شرایط تاحدودی مشابه مورد فوق رو‌به‌رو هستیم. به عبارت دیگر، هرچه نیروی کاری حرفه‌ای‌تر، باسوادتر، دارای روابط اجتماعی بهتر، خلاق‌تر، نوآورتر و به طور کلی بهتر باشد، به طور حتم نگه‌داری چنین نیرویی به مراتب سخت‌تر از نیروی کاری غیرحرفه‌ای، بی‌سواد، ضعیف در تعاملات اجتماعی و کارگروهی، غیرخلاق و روی هم رفته فردی نامناسب است.

با این توصیفات، ممکن است خواننده با خود به این بیاندیشد وقتی ما یک کسب‌وکار نوپا به راه می‌اندازیم، در حدوداً ۸۰ میلیون ایرانی، به راحتی می‌شود برای یک کسب‌وکار نوپا، چیزی در حدود ۱۰ الی ۱۵ نفر نیروی کار آن هم از نوع حرفه‌ای پیدا نمود!

کسی که به دنیای کارآفرینی ورود پیدا کرده باشد، می‌داند که چنین جمله‌ای کاملاً بی‌پایه و اساس است و نظر واقعی را باید از کسانی پرسید که در حوزهٔ منابع انسانی، آستین‌های خود را بالا زده و دست‌به‌کار شده‌اند؛ کسانی که کسب‌وکاری به راه انداخته‌اند، به خوبی می‌دانند که یافتن نیروی کار حرفه‌ای در کشوری همچون ایران، کاری بس دشوار است.

ما در مملکتی زندگی می‌کنیم که ضرب‌المثل‌هایی همچون «کار مال تراکتوره» و یا «کار مال خره» در میان مردم رواج داشته است؛ ما در مملکتی زندگی می‌کنیم که از زیر کار در رفتن، جنس تقلبی به مشتری انداختن، کم‌کاری کردن، پیجاندن، بی‌توجهی به ضرب‌العجل‌ها، دیر آمدن و زود رفتن و چیزهایی از این دست، جزو زرنگی محسوب می‌شود (البته این نوع زرنگی چیزی است از جنس حقیرانه) و یا این که در مملکت ما دانشگاه‌ها توان تربیت نیروی آماده به کار را ندارند و این کارآفرین است که باید تاوان آموزش به نیروی کار را متحمل گردد و در چنین بستری، کارآفرینی کردن کاری بس دشوار و طاقت‌فرسا است. حال بهتر است بیش از این بحث را به درازا نکشانده و بریم سر اصل مطلب.

قوانینی یکسان،‌ برای همه!
فرض کنیم با تمامی این اوصاف، تیمی ۱۰ الی ۱۵ نفره در یک کسب‌وکار تشکیل می‌شود؛ در این تیم ترکیبی از نیروی کار حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای را شاهد هستیم و دقیقا مسألهٔ اصلی از همین جا شروع می‌شود.

مدیر چنین شرکتی برای تحت کنترل درآوردن آن بخشی از منابع انسانی که غیرحرفه‌ای هستند، شروع به وضع کردن یکسری قوانین می‌کند؛ به طور مثال، کلیهٔ پرسنل باید راس ساعت ۹ صبح در محل کار حاضر شوند و ورود خود را در دستگاه ورود/خروج به ثبت رسانند و ساعت ۵ بعدازظهر هم خروج بزنند؛ مرخصی گرفتن باید از یک هفتهٔ قبل به تأیید سرپرست برسد؛ در روزهای پنج‌شنبه که نیمه‌وقت است، اگر کسی مرخصی بگیرید به جای ۴ ساعت، ۸ ساعت برایش در نظر گرفته خواهد شد؛ واژهٔ «جریمه» به کرات از زبان مدیران و سرپرستان این کسب‌وکار شنیده می‌شود.

قوانینی این چنین، کاملاً برای مدیریت کردن جاهایی همچون کارخانجات، بخش‌های تولیدی و … کاربردی هستند اما در مورد قشری که قرار است کار فکری انجام دهد و خلاقیت به خرج دهد چطور؟ یادمان نرود که در این بین، تعدادی نیروی کار حرفه‌ای هم داریم که تمامی این قوانین برای ایشان هم اعمال خواهند شد.

در چنین شرایطی چند اتفاق روی می‌دهد؛ کسانی که غیرحرفه‌ای هستند و به نوعی می‌شود گفت که تفکر کارمندی دارند، روزبه‌روز با این شرایط بیشتر وفق پیدا کرده و صدای‌شان هم درنخواهد آمد چرا که ایشان می‌دانند همین که با خصوصیات شخصی‌شان توانسته‌اند کاری پیدا کنند، یک معجزه‌ای رخ داده اما در مقابل، کسانی که حرفه‌ای هستند و اصلاً روحیات کارمندی ندارند روزبه‌روز بی‌انگیزه‌تر شده و از توان کمتری برای ادامه‌ٔ کار کردن برخوردار خواهند شد (این در حالی است که این قضیه در مورد برنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگان بیشتر صدق می‌کند.)

به عبارت دیگر، اگر شرایطی را برای آقا/خانم برنامه‌نویسی در نظر بگیریم که مثلاً راس ساعت ۹ صبح در آفیس حضور‌ به‌هم رساند و ۵ بعدازظهر هم برود، برای مرخصی گرفتن استرس و دغدغه داشته باشد، از لفظ جریمه برای عملکردش استفاده شود و قوانین دست‌وپاگیری از این دست، دیگر نباید انتظار خلاقیت و نوآوری از وی داشته باشیم (شاید به همین دلیل است که شرکت‌های تراز اولی همچون گوگل، فیسبوک و … شرایط کاری بسیار لذت‌بخشی برای پرسنل خود فراهم آورده‌اند تا هیچ چیزی مانع از بالقوه‌ به بالفعل درآمدن خلاقیت ایشان نگردد.)

در چنین شرایطی، نیروی‌هایی که برای ارضای خود نیاز به شرایط کاری راحت‌تری دارند، شرکت یا سازمان را ترک گفته و اینجا است که چگالی نیروهای غیرحرفه‌ای به مرور زمان بیش از پیش شده و مدیران هم بیش از گذشته، دست به وضع قوانین سخت‌‌گیرانه‌تری می‌زنند و این قضیه تاجایی پیش می‌رود که پس از چند سال، مجموعه‌ای خواهیم داشت که درصد قابل توجهی از پرسنل آن غیرحرفه‌ای، بدون خلاقیت، بله قربان گو و بی‌اعتراض به هر نوع قانونی خواهند بود.

با این تفاسیر، پرواضح است که یکی از ترفندهای به باد دادن یک تیم، عدم موفقیت در به استخدام درآوردن کامل نیروی کار حرفه‌ای و بالتبع وضع کردن قوانین کنترلی است که در چنین شرایطی باید شاهد ترک کردن نیروهای خوب به مرور زمان باشیم.

اما در اینجا سؤالی مطرح می‌شود با این مضمون که «آیا واقعاً می‌شود بدون هیچ گونه قانونی به مدیریت پرسنل خود پرداخت؟» و یا این ‌که «آیا بی‌قانونی منجر به هرج‌ومرج نمی‌شود؟» در پاسخ به این سؤالات، در ادامه مثالی از خلبانی می‌زنیم تا بلکه بتوان قیاسی ملموس انجام داد.

یک خلبان بدون اجازهٔ برج مراقبت، هرگز امکان پریدن ندارد؛ ابتدا یک چکاپ کلی باید صورت گیرد، سوخت‌گیری باید به طور کامل انجام شود، مسافرین بدون هیچ مشکلی سر جای خود مستقر شوند، درب‌های هواپیما بسته شده، برج مراقبت اجازهٔ ورود به باند اصلی را صادر کند تا در نهایت تیک‌آف صورت گیرد.

در این مراحل، می‌بینیم که خلبان اصلاً خودمختار نیست؛ به عبارت دیگر، از خود اختیاری ندارد و این مسئول برج مراقبت است که دستور نهایی را برای پریدن یا نپریدن صادر می‌کند. در حین پرواز هم یکسری اصول و قواعد وجود دارند مثلاً این که در چندهزارپایی باید پرواز کرد و یا با چه سرعتی هوایپما را به پیش راند اما این هرگز بدان معنا نیست که خلبان هیچ اراده‌ای از خود ندارد.

زمانی که هواپیما از زمین بلند شد، پادشاهی آقا/خانم خلبان تازه شروع می‌شود؛‌ به عبارت دیگر، ایشان تصمیم‌گیرندهٔ اصلی برای هر اتفاقی خواهد بود؛ در صورتی که شرایط جوی مناسب نباشد، می‌تواند تصمیمات خاصی اتخاذ کند و یا این که بر اساس صلاحدید، می‌تواند جای برخی مسافرین را عوض کند.

در حقیقت اگر خلبان یک Yes Man به معنای واقعی کلمه باشد و بخواهد قوانین را مو‌به‌مو اجرا کند، احتمال سقوط چنین هواپیمایی بسیار بالا خواهد رفت؛ به عبارت دیگر، آقا/خانم خلبان، در یک چارچوب خاص کار می‌کند اما در عین حال به صورت کاملاً اقتضایی می‌تواند تصمیماتی که فکر می‌کند به صلاح پرواز و مسافرین است را اتخاذ نماید.

در بحث مدیریت منابع انسانی نیز قضیه دقیقاً به همین شکل است؛ آزادی عمل اصلاً به این معنی نیست که هرج‌ومرج در سازمان موج بزند بلکه بسته به نوع کاری که تک‌تک افراد انجام می‌دهند، خصوصیات فردی ایشان و بسیاری عوامل دیگر، می‌توان به صورت کاملاً اقتضایی عمل کرد و این در حالی است که قوانین و ارزش‌های سازمانی هم محترم شمرده شوند. برای روشن‌تر شدن این مسأله مثالی می‌زنیم.

فرض کنیم که برنامه‌‌نویسی در تیم خود داریم به نام بهزاد؛ در تیم ما یکسری قوانین وجود دارد که بهزاد موظف به پیروی از آن‌ها است که از آن جمله می‌توان به محترم شمردن حقوق دیگران، رفتار محترمانه با سایر اعضای تیم، کار باکیفیت و … اشاره کرد. این موارد خطوط قرمز شرکت هستند و بهزاد یا هر عضو دیگری از تیم موظف به پیروی از آن‌ها است که در غیر این صورت، همکاری با ایشان قطع خواهد شد.

اما در این چارچوب، بهزاد یکسری آزادی‌هایی هم دارا است مثلاً این که اختیار تام دارد تا سیستم‌عاملی که با آن کد می‌زند را خود انتخاب کند؛ مادامی که عرف جامعه زیر سؤال نرود، بهزاد این اجازه را دارا است تا با هر پوششی که راحت است سر کار حاضر گردد و تحت هیچ عنوان مجبور به پوشیدن لباس فرم شرکتی نیست؛ مدیران شرکت به خوبی می‌دانند که برخی افراد اصطلاحاً Morning-Type هستند و برخی دیگر، Evening-Type لذا تایم کاری بهزاد شناور است تا زمانی که بیشترین بازدهی را دارا است در شرکت حضوربه‌هم رساند؛ بهزاد در ازای نتیجه حقوق دریافت می‌کند نه تایم کاری (لذا اگر نیم ساعت استراحت منجر به این گردد که وی بتواند الگوریتم‌های بهتری طراحی کند، وی بدون هیچ گونه واهمه‌ای می‌تواند استراحت کند؛ و یا اگر بهزاد با نیم ساعت مطالعهٔ آزاد خوشحال‌تر شود، حتما این آزادی عمل را خواهد داشت.)

همان‌طور که مشخص است، قوانین کاری و آزادی فردی در کنار یکدیگر قرار گرفته و این شرایطی حداقلی است که منجر به این خواهد گشت تا نیروی کار حرفه‌ای دغدغه‌ٔ فکری نداشته باشد و صرفاً در چنین شرایطی است که می‌شود این نیرو را حفظ کرد.

تشویقی یکسان، برای همه!
امروزه می‌بینیم که در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف، برای تشویق پرسنل از چیزهایی همچون کارت‌هدیه و … استفاده می‌شود؛ به عبارت دیگر، تشویق از نوع پولی؛ اما سؤال اینجا است که آیا این پول برای همهٔ اعضای تیم انگیزه‌بخش است؟ در پاسخ به سؤال فوق بایستی گفت که خیر!

تجربه نشان داده همان‌طور که راه‌های رسیدن به خدا بسیار است، راه‌های انگیزه‌‌دهی به اعضای تیم هم بسیار است و اگر ما به عنوان مدیر یک شرکت، سازمان و یا استارتاپ صرفاً با یک ترفند -دادن پول- بخواهیم به همهٔ اعضای تیم انگیزه دهیم، کاری بس اشتباه مرتکب شده‌ایم و این اشتباه حتی در برخی مواقع می‌تواند به بی‌انگیزه کردن برخی اعضا منجر شود.

به عبارت دیگر، فردی با یکسری روحیات، با یک کارت هدیهٔ ۱۰۰ هزار تومانی بسیار خوشحال می‌شود، اما این هرگز بدان معنا است که فردی با روحیات متفاوت را هم می‌توان با این ترفند انگیزه‌دهی کرد. بر اساس تست MBTI، ما ۱۶ تیپ شخصیتی داریم که هر کدام از این تیپ‌ها خصوصیات مخصوص به خود را دارا هستند (برای آشنایی بیشتر با این تست، به مقالهٔ تست MBTI چیست و چه اطلاعاتی از درون ما را فاش می سازد؟ مراجعه نمایید.) لذا پیش از هرگونه اقدامی برای تشویق پرسنل، باید ابتدا به ساکن با روحیات ایشان آشنا شده و ببینیم که چه چیزی به ایشان انگیزه می‌دهد.

به طور مثال، ما می‌توانیم در تیم خود ۲ عضو داشته باشیم که یکی با پول انگیزه پیدا کند و دیگری با این که مدیر مافوقش بیاید و یکی بزند پشتش و بگوید «دمت گرم، عجب کد معرکه‌ای زدی!» در‌ واقع، اگر به برنامه‌نویسی که با واژهٔ «دمت گرم» خوشحال می‌شود، کارت هدیه تقدیم کنیم، نه تنها ایشان انگیزه پیدا نخواهد کرد، بلکه این اقدام مدیریت را توهینی به خود نیز در نظر خواهد گرفت و همین مسأله باعث بی‌انگیزه شدنش می‌شود.

در نظر گرفتن سرپرستان نامناسب
اگر قصد دارید در طرفه‌العینی سازمان یا استارتاپ خود را به باد دهید، توصیه می‌کنیم که سرپرستان و مدیران میانی نالایقی را در سلسله مراتب سازمانی خود بگنجانید؛ مدیران میانی نالایق چنان قدرت شگفت‌انگیزی دارند که خواهند توانست ظرف مدت صرفاً ۶ ماه تیم را به کلی از هم بپاشند!

پیش از این، در مقاله‌ای تحت عنوان اهمیت مدیران میانی در موفقیت سازمان ها و استارتاپ ها، به اهمیت انتخاب مدیران میانی شایسته کاملاً اشاره کردیم؛ در این مقاله گفتیم که مدیران میانی کسانی هستند که پل ارتباطی مابین مدیران ارشد سازمان و سایر بخش‌های سازمان من جمله مدیران عملیاتی و سایر پرسنل هستند؛ مدیران میانی کسانی هستند که ایده‌های مدیران ارشد را برای سایر بخش‌های شرکت تفسیر کرده و نتایج را در قالب آمار و ارقام در اختیار مدیران ارشد قرار می‌دهند. علاوه بر این، مدیران میانی این وظیفه را دارا هستند تا نقطه نظرات، دیدگاه‌ها، مسائل و مشکلات تیم را به اطلاع مدیران ارشد برسانند تا در صورت نیاز، اصلاحاتی در فرایندهای کاری صورت گیرد.

حال اگر این پل ارتباطی قطع گردد، نتایج بسیار بدی در انتظار تیم‌مان خواهد بود. تجربیات شخصی نگارندهٔ این مقاله حاکی از آن است که «نداشتن یک مدیر میانی، به مراتب کم‌هزینه‌تر از برخورداری از یک مدیر میانی نالایق است.»

تأثیر این قضیه زمانی دوچندان می‌گردد که نیروهایی حرفه‌ای، زیردست یک مدیر میانی غیرحرفه‌ای شروع به کار کنند؛ این دست مدیران میانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار بوده و در عین حال حقوق مزایای بیشتری هم دریافت می‌کنند اما این در حالی است که تیم زیردست ایشان، تحت هیچ عنوان وی را به رسمیت نمی‌شناسد و اینجا است که نیروهای خوب، به مرور زمان شروع به ترک کردن شرکت می‌کنند.

استفاده از واژهٔ من!
واژهٔ «من» قدرت فوق‌العاده زیادی در به باد دادن تیم دارد؛ به عبارت دیگر، مدیرانی که دائماً از جملاتی همچون من قبلاً فکر این کار را کرده بودم، من بالاخره شرکت را به سودآوری رساندم، من فکر می‌کنم که این کار درسته، من صلاح می‌دونم که این کار را انجام دهیم، من بیشتر از همه کار می‌کنم، اگر من نبودم، شماها چکار می‌کردید و سایر جملاتی از این دست استفاده می‌کنند، مرگ تدریجی سازمان خود را رقم می‌زنند.

زمانی که مدیری به کرات از واژهٔ من استفاده می‌کند، به مرور زمان این حس به سایر اعضای تیم دست می‌دهد که ایشان گوسفندی بیش نیستند و یک چوپانی هست که دائماً ایشان را به این طرف و آن طرف می‌برد (جالب است بدانیم که باراک اوباما در مراسم تحلیف خود در سال ۲۰۰۹، صرفاً ۲ بار از واژهٔ I به معنی «من» استفاده کرد.)

درست است که هر تیمی باید یک رهبر داشته باشد، اما رهبری تیم هرگز به معنای «خودکامگی» نیست بلکه رهبر تیم با در نظر گرفتن تمامی نقطه نظرات، به جای من از «ما» استفاده می‌کند. نسخه‌ای اصلاح شده از جملات فوق‌الذکر که از زبان یک رهبر در‌می‌آیند عبارتند از:

ما قبلاً فکر این کار را کرده بودیم، ما بالاخره شرکت را به سودآوری رساندیم، به نظر اکثریت، این کار درسته، اگر همه صلاح می‌دانند، این کار را انجام دهیم، هر یک از ما در موفقیت تیم نقش بسزایی داریم، واقعاً اگر تک‌تک شماها نبودید، چه‌کار می‌کردیم!

توصیه می‌کنیم اگر علاقمند به مباحث رهبری تیم هستید، حتماً سخنرانی Simon Sinek تحت عنوان Why good leaders make you feel safe را در وبسایت Ted تماشا کنید؛ در این سخنرانی انگیزشی، سایمون سینک ویژگی‌هایی از رهبران را توصیف می‌کند که باعث می‌شود پرسنل عاشق‌شان گردند.

نتیجه
روی‌هم‌رفته، تیم‌سازی کاری بس دشوار است و نیاز به مطالعه و تجربهٔ فراوان دارد. تجربه نشان داده اگر کسی بخواهد تیمی از بهترین‌ها را به منظور ارائه یک محصول منحصر‌به‌فرد به بازار تشکیل دهد، بیش از آن‌که مدیر باشید، باید به مهارت‌های رهبری تسلط داشته باشد که بخشی از این مهارت‌ها ذاتی‌اند اما خبر خوب این‌که با تمرین و کسب تجربه‌، می‌توان به یک رهبر خوب مبدل شد.

حال نوبت به نظرات شما می‌رسد؛ آیا با موارد طرح شده در این مقاله موافق هستید؟ آیا موارد دیگری به ذهنتان می‌رسد که می‌توانند منجر به از دست رفتن تیم شوند؟ نظرات خود را با ما و سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.