اهمیت مدیران میانی در موفقیت سازمان ها و استارتاپ ها

افرادی که صاحب ایده، استارتاپ و به طور کلی هر نوعی از کسب و کار هستند، هرچه سازمانشان بزرگ‌تر می‌شود، بیشتر به اهمیت مدیریت منابع انسانی ایمان می‌آورند تا جایی که حاضر می‌شوند هزینه‌های گزافی برای به خدمت گرفتن مدیران و سرپرستان حرفه یی و برگزاری دوره های آموزشی برای ایشان را متقبل شوند. در این میان، برخی از لایه‌های مدیریت هستند که نسبت به سایرین از اهمیت به مراتب بیشتری برخورداند و یکی از این لایه ها، مدیران میانی هستند. در این مقاله با سکان آکادمی همراه باشید تا نکاتی پیرامون اهمیت مدیران میانی در سازمان ها یادآور شویم.

به طور خیلی خلاصه، مدیران میانی کسانی هستند که پل ارتباطی مابین مدیران ارشد سازمان و سایر بخش‌های سازمان من جمله مدیران عملیاتی، سرپرستان و سایر پرسنل هستند؛ مدیران میانی کسانی هستند که ایده‌های مدیران ارشد را برای سایر بخش‌های شرکت تفسیر کرده و نتایج را در قالب آمار و ارقام در اختیار مدیران ارشد قرار می‌دهند. علاوه بر این، مدیران میانی این وظیفه را دارا هستند تا نقطه نظرات، دیدگاه‌ها، مسائل و مشکلات تیم را به اطلاع مدیران ارشد برسانند تا در صورت نیاز، اصلاحاتی در فرایندهای کاری صورت گیرد. تا این نقطه از شرح وظایف مدیران میانی، مسلماً پی به اهمیت این پوزیشن شغلی برده‌اید اما به منظور درک بهتر اهمیت این موضوع، می بایست نگاه موشکافانه تری به این مسأله بیاندازیم که این مهم را با در نظر گرفتن سناریویی عملی می‌سازیم.

فرض کنیم که یک شرکت نرم‌افزاری داریم تحت عنوان «شرکت نرم افزاری آسمان آبی» و این شرکت چیزی در حدود ۳۰ نیروی برنامه نویس، توسعه دهنده، مدیر پروژه، بازاریاب، گرافیست و … دارد. با توجه به این که مدیرعامل شرکت نرم افزاری آسمان آبی درگیری‌های بسیاری دارد و نمی‌تواند به طور مستقیم با تک تک این ۳۰ نیرو به تعامل بپردازد، تصمیم به منصوب کردن ۲ مدیر میانی به نام های سهند و بهزاد گرفته است. سهند مدیر میانی تیم توسعه ی اپلیکیشن های موبایل است و بهزاد هم مدیر میانی تیم طراحی سایت می باشد که به خاطر سابقه اش در شرکت، به این سمت منصوب شده است. در ابتدا مولفه هایی که هر مدیر میانی باید داشته باشد را مورد بررسی قرار داده و عملکرد بهزاد در ارتباط با تک تک این مولفه ها را مد نظر قرار می دهیم.

هوش هیجانی
پیش از هر چیز، به تعریفی مختصر و کوتاه از هوش هیجانی می پردازیم:

EQ مخفف واژگان Emotional Quotient به معنی هوش هیجانی، هوش احساسی یا هوش عاطفی است که اولاً به شناخت عواطف و احساسات خود ثانیاً نحوه ی کنترل آن‌ها در اوضاع و شرایط مختلف اشاره می‌کند. به عبارت دیگر، به فردی می‌توانیم بگوییم که هوش هیجانی بالایی دارد که در شرایط غیر عادی بتواند تنش‌ها را مدیریت کند، شرایط زندگی دیگر افراد را درک کند و نگاه سیاه و سفید به اوضاع پیرامون خود نداشته باشد. به قول ارسطو : "عصبانی شدن آسان است؛ همه می‌توانند عصبانی شوند، اما عصبانی شدن در برابر شخصِ مناسب، به میزان مناسب، در زمان مناسب، به دلیل مناسب و به روش مناسب اصلاً کار آسانی نیست!"

متأسفانه آقا بهزاد قصه ی ما در زمینه ی هوش هیجانی تعطیل است! نداشتن هوش هیجانی این مدیر میانی، مساوی است با مسائل و مشکلات بسیاری که تیم را درگیر خود می‌کند تا جایی که در نهایت می‌تواند منجر به هم از پاشیدن تیم شود. برای این ادعای خود هم یک شاهد مثال می آوریم.

یکی از اعضای تیم فردی بود که واقعاً دلسوزانه کار می‌کرد و برای ارزشی که برای شرکت می‌آورد، اصلاً چشم داشت مالی نداشت بلکه صرفاً دوست داشت تا کارش دیده شود، پرمیشن های بیشتری به وی داده شود و حوزه ی اختیارات وی توسعه یابد تا در نهایت بیش از پیش بتواند برای شرکت ارزش آفرینی کند اما ای دل غافل که دیدن ارزش‌هایی که پرسنل برای شرکت می‌آورند، نیاز به هوش هیجانی بالایی داشت که مدیر میانی این دپارتمان عاری از آن بود!

زمانی که این عضو از تیم به مرور زمان دید فردی که برای شرکت ارزش‌های زیادی می‌آورد با کسی که بود و نبودش فرقی نمی‌کند یکسانند، به مرور زمان انگیزه اش را از دست داد و تبدیل به یک Yes Man به معنای واقعی کلمه شد. در اینجا منظور از Yes Man، کسی است در هیچ کاری پیش قدم نشده، خلاقیت به خرج نمی‌دهد و به طور کلی صبر می‌کند تا به او بگویند چه کار کند و همان کار را بدون کم و کاستی انجام می دهد. می‌بینیم که نداشتن هوش هیجانی این مدیر میانی، از یک فرد باانگیزه و ارزشمند، نیرویی منفعل، سرد و بی انگیزه ساخته است.

همواره به خاطر داشته باشیم که EQ بر خلاف IQ که ذاتی است، مهارتی اکتسابی است که با مطالعه ی کتاب‌های مربوطه و شرکت در کارگاه های آموزشی می‌توان این مهارت را در خود تقویت ساخت؛ نکته ی جالب اینجا است که داشتن هوش هیجانی نه تنها در زندگی کاری، بلکه در تمامی جنبه‌های زندگی مثمرثمر واقع خواهد شد. به عبارت دیگر، فردی که هوش هیجانی بالایی داشته باشد، مدیری بهتر، همسری دوست‌داشتنی تر، پدری محبوب‌تر و فردی ارزشمندتر برای جامعه ی خود است.

مدیران میانی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند به مراتب راحت‌تر می‌توانند به مدیریت اعضای تیم خود بپردازند چرا که به خوبی به این مسأله واقف هستند که تک تک اعضای تیم با یکدیگر متفاوتند، هر فردی استعدادهای خاص خود را دارا است، این احتمال وجود دارد که هر یک از اعضای تیم مشکلاتی خارج از محل داشته که ذهنشان را درگیر کرده است و … و این مدیران هستند که باید برای تک تک ایشان وقت بگذارند، سنگ صبورشان باشند و همواره همچون منتوری دلسوز، در کنار اعضای تیم قرار بگیرند.

عدم مهارت کافی
پیش از این گفتیم که بهزاد به دلیل سابقه اش در شرکت به سمت مدیر میانی منصوب شده بود و به همین دلیل بسیاری از خصیصه هایی که یک مدیر میانی واقعی می بایست دارا باشد را نداشت. برای روشن‌تر شدن این مسأله، به ذکر چند نمونه مثال عینی اکتفا می‌کنیم.

بهزاد نمی‌توانست یک نامه یا پروپوزال که حداقل ۱۰ غلط املایی در آن نباشد بنویسد و همین مسأله باعث شده بود تا نتواند آن طور که باید و شاید روی کار اعضای تیم به‌خصوص آن‌هایی که مستنداتی را تنظیم می‌کردند نظارت داشته باشد.

ای کاش وخامت اوضاع به همین جا ختم می‌شد؛ این مدیر میانی نالایق در زمینه ی مهارت های ارتباطی، هم با اعضای تیم اش و هم با دیگران مشکل داشت و این مسأله باعث شده بود تا تیم نتواند از تمام پتانسیل خود استفاده نماید و کوچک‌ترین چالش، تمام تیم را به هم می‌ریخت.

بهزاد علاوه بر این که وظیفه ی مدیریت لایه ی میانی را داشت، در تیم طراحی سایت شرکت کدنویسی هم می‌کرد اما این در حالی بود که مهارت های کدنویسی وی از میانگین سطح مهارت تیم توسعه ی طراحی وب پایین‌تر بود و همین مسأله منجر به این گشته بود تا او نتواند ضامن سطحی از کیفیت باشد که یک شرکت برنامه نویسی تراز اول به آن نیاز دارد؛ برنامه نویسانی که کمی زیرک، باهوش و در عین حال از زیر کار در رو بودند، به سادگی می توانستند این مدیر میانی نالایق را سر کار بگذارند و این مسأله باعث می‌شد تا در روند انجام کارها و کیفیت مورد نیاز مشتری، خلل ایجاد شود.

ما در انتخاب اعضای یک استارتاپ یا سازمان، می بایست شایسته سالاری پیشه کنیم و اهمیت این قضیه زمانی دوچندان می‌شود که بخواهیم فردی را در سمت یک مدیر میانی منصوب کنیم؛ سابقه ی کار پرسنل در یک سازمان برای ارتقاء شغلی را می‌توان به عنوان شرط لازم برای ارتقاء نظر گرفت اما به خاطر داشته باشیم که این شرط هرگز کافی نیست و فردی که قرار است به عنوان پل ارتباطی مدیریت ارشد با سایر پرسنل ایفای نقش کند می بایست از فیلترهای زیادی عبور کند که یکی از آن‌ها، برخورداری از مهارت های کاری قابل قبول است.

یک مدیر میانی گاها می بایست نقش یک منتور یا راهنما را بازی کند و برای هرچه بهتر بازی کردن این نقش،‌ خود این فرد باید به حوزه های تحت مدیریت اش احاطه داشته باشد تا به سادگی بتواند راه را از چاه برای اعضای تیم مشخص سازد.

جذب نیروهای جدید
مدیرعامل شرکت تصمیم گرفته بود تا با یک تیر دو نشان بزند؛ به عبارت دیگر، به جای در نظر گرفتن یک مدیر منابع انسانی، مسئولیت جذب نیروهای جدید برنامه نویس موبایل و برنامه نویس وب را به ترتیب به سهند و بهزاد واگذار کرده بود.

از دید مدیرعامل، چنین تصمیمی صرفه جویی در هزینه‌ها قلمداد می‌شد اما آیا این صرفه جویی در هزینه واقعاً ارزشش را داشت؟ پیش از این گفتیم که بهزاد از لحاظ سطح مهارت نسبت به سایر اعضای تیم پایین‌تر بود و همین مسأله منجر به این گشته بود تا وی در استخدام نیروهای جدید همواره تمام تلاش خود را به کار گیرد تا افرادی را به استخدام شرکت درآورد که یا هم‌سطح خودش باشند و یا پایین‌تر تا این نیروهای جدید از وی حرف شنویی داشته و بهزاد بتواند به سادگی به مدیریت اش بپردازد!

نیاز به توضیح نیست که عاقبت منصوب کردن این مدیر میانی به عنوان مسئول جذب نیروهای جدید چه آینده یی را برای شرکت رقم خواهد زد؛ به مرور زمان و رفت و آمد نیروها یکی پس از دیگری، تیم توسعه ی طراحی سایت متشکل شده بود از افرادی که اصلاً حرفه یی نبودند و تحت هیچ عنوان برایشان مهم نبود که مدیر ارشد ایشان چه کسی است (حال فرض کنید اگر این اتفاق در سطح یک مدیر اجرایی سطح بالا همچون رئیس جمهور یک مملکت رخ دهد، انتظار چه فاجعه‌ای را باید بکشیم.)

در استارتاپ ها و شرکت های دانش بنیان، افراد بیشترین نقش را در موفقیت یا عدم موفقیت شرکت بازی می‌کنند، لذا فرایند جذب منابع انسانی بسیار حائز اهمیت است چرا که در این دست شرکت ها، انتخاب درست اعضاء به سادگی منجر به موفقیت شرکت شده و هر گونه اشتباه در فرایند انتخاب، به شکلی ساده‌تر منجر به شکست شرکت یا استارتاپ خواهد شد. به قول برایان تریسی، شرکت های شماره یک، نیروهای درجه یک را به‌ کار می‌گیرند و شرکت های درجه دو، نیروهای درجه دو را و شرکت های درجه سه که محکوم به فنا هستند هم نیروهای درجه سه به خدمت می‌گیرند!

برای تیم سازی ۲ رویکرد مختلف را می‌توان اتخاذ نمود: ابتدا ایده را پیاده‌سازی کرده سپس به مرور زمان به دنبال یافتن نیروهای مستعد گشته و یا به عنوان راه‌کار دوم ابتدا نیروهای مستعدی پیدا نموده سپس با کمک ایشان ایده را عملی ساخت.

تجربه نشان داده است که هر دو رویکرد خوبی‌ها و بدی‌های خاص خود را دارا هستند؛ به عبارت دیگر، در رویکرد اول ممکن است از بدو امر نیروهایی ناکارآمد وارد تیم شده و آینده ی تیم را به مخاطره اندازند. در رویکرد دوم هم ممکن است زمانی که به دنبال یافتن نیروهایی مستعد می‌گردیم، ایده اصالت خود را از دست بدهد و رقبا با هر سطح کیفیتی ایده ی ما را عملی سازند. 

انگیزه دهی
یکی از ویژگی‌های هر مدیر موفقی این باید باشد که بتواند در دوران بحرانی، زمان رکود و موقعیت های استرس زا به اعضایی از تیم که انگیزه ی خود را از دست داده‌اند و یا بی انگیزه شده‌اند انرژی دهد. این آقا مدیر قصه ی ما کسی بود که سرشار از انرژی منفی، افسرده و مأیوس بود و خودش نیاز به یک بابایی داشت که ازش انگیزه بگیرد و چقدر بد به حال کسانی که منتظر بودند تا این مدیر میانی سنگ صبور ایشان باشد و نقشی الهام بخش برایشان بازی کند. همین عدم توانایی این مدیر میانی باعث شده بود تا به مرور زمان انگیزه ی تیم از دست برود و اعضاء در موقعیت های بحرانی نتوانند شرایط دشوار را تحمل کنند.

اگر مدیر ارشدی هستید که به دنبال انتخاب یک یا چند مدیر میانی هستید، همواره به خاطر داشته باشید که ویژگی Insprational یا «الهام بخشی» می بایست به عنوان یکی از اجزای لاینفک مدیر میانی مد نظرتان باشد.

گاهی اوقات پیش می‌آید که حقوق پرسنل به تعویق می‌افتد، پروژه ها سر زمان مقرر به مشتری تحویل داده نمی‌شوند و مشتری شاکی می‌شود، بین اعضای تیم اختلاف نظر بوجود می‌آید، برخی از اعضاء تیم را ترک می‌کنند و بالتبع فشار کار روی اعضای باقی‌مانده دوچندان می‌شود و به طور کلی همه چیز درهم می‌شود. در چنین شرایطی فقط و فقط یک مدیر میانی یا سرپرست الهام بخش است که می‌تواند تیم را منسجم نگاه دارد تا اوضاع به شرایط عادی بازگردد.

آنچه مورد بررسی قرار گرفت را می‌توان به عنوان بخشی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک مدیر میانی حرفه یی قلمداد کرد و مدیران ارشد یا مدیران عامل به خاطر داشته باشند که چنین فردی،‌ تا ۹۹ درصد مواقع می‌تواند متضمن موفقیت تیم شود لذا باید تمام تلاش خود را به کار گیرند تا فرش قرمزی برای این دست مدیران پهن کرده و هرگز ایشان را از دست ندهند.

شاید حقوق پایه ی نیروهایی از این دست به نسبت عرف بازار کار تا حد قابل توجهی بالاتر باشد، اما اینجا جای خساست نیست چرا که یک مدیر میانی حرفه یی می‌تواند تا چند برابر حقوق خود را از طریق مدیریت حرفه یی چندین نیروی دیگر محقق سازد.

در ابتدای این مقاله به مدیر میانی تیم توسعه ی اپلیکیشن موبایل -سهند- در این شرکت فرضی اشاره یی داشتیم. حال فرض کنیم که سهند نقطه مقابل مدیر میانی تیم طراحی سایت شرکت است؛‌ به عبارت دیگر، هوش هیجانی بالایی دارد، فردی ماهر است، در جذب استعدادها مهارت خاصی دارد و از همه مهم‌تر، فردی انگیزه بخش است. به نظر شما تیمی که زیردست چنین مدیری رهبری شود چه آینده یی در انتظارش است و کارهای این تیم به چه شکل پیش می‌روند؟ نظرات خود را با سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.

0


بهزاد مرادی

از جمله علائقم می‌شه به نشر علم،‌ سرمایه‌گذاری روی نسل آینده، برنامه‌نویسی به خصوص زبان PHP و جامعهٔ اپن‌سورس و همچنین راه‌اندازی استارتاپ و کارآفرینی اشاره کرد و اعتقاد دارم که سکان آکادمی می‌تونه بستری باشه که از اون طریق به علائقم جامهٔ عمل بپوشونم!






  • Maziyar در تاریخ: 1395/07/05

    برو به این لینک سایت شرکت آسمان آبی نرمافزار هستش
    http://www.parstradeshow.com/companydetail.aspx?coid=341306

  • ataya در تاریخ: 1395/07/06

    این یه واقعیت عینی و غم انگیزه که در اکثر شرکت ها وجود داره. متاسفانه مدیران عالی خیلی وقت ها لذت آنی رو به ابدی ترجیح میدند. به جای اینکه هزینه یه نیروی متخصص رو تقبل کنند و به رشد سازمانشون کمک کنند، چندین مسئولیت متفاوت رو به عهده یک نفر میزارند غافل از اینکه در طولانی مدت چه ضرری به شرکت وارد میکنند.
    در علوم مدیریت سازمانی، وقتی مدیر میانی به دلیل ترس از دست دادن شغل و امتیاز خودش، افراد کمتر از خودش رو استخدام میکنه اصطلاحا می گن سازمان دچار کوتولگی شده، یعنی این کار همچنان ادامه پیدا میکنه به شکلی که موجب خسارت زیادی به شرکت میشه.
    ممنون از نثر زیبا و ملموستون
    به امید روزی که همه سازمان ها واقعا بر مبنای شایسه سالاری و توانمندی های افراد اقدام به استخدام و ترفیع کنند و هیچ وقت به دلیل نادانی فرد بالادست، زیر دست تنبیه نشه.

    بهزاد مرادی در تاریخ: 1395/07/06

    ataya عزیز سلام
    این کوتولگی سازمان که می فرمایید پدر بسیاری از شرکت ها و سازمان های بیمار را درآورده است و بعید به نظر می رسد که این مشکل به سادگی قابل حل باشد.
    ممنون از نظر خوب شما

از طریق این فرم، می توانید بدون ثبت نام نظر دهید و یا اگر قبلا ثبت نام کرده اید، با ورود ناحیه ی کاربری می توانید علاوه بر ثبت نظر، به مدیریت نظرات خود نیز بپردازید.
(فیلد اجباری)
(فیلد اجباری)
(فیلد اجباری)
(فیلد اجباری)