Brian Tracy فردی نامآشنا برای علاقمندان به حوزههای مدیریت، کسبوکار، موفقیت، سبک زندگی و مسائلی از این دست است. چیزی که ابتدا به ساکن قصد دارم از وی وام بگیرم، گزارهای است تحت عنوان «Hire Slowly, Fire Fast» که به صورت تحتالفظی میشود آن را اینگونه به فارسی برگردان کرد که:
موقع استخدام، فرد متقاضی رو تا میتونی ببر و بیار تا از خوب بودنش مطمئن بشی اما به محض اینکه دیدی به دردت نمیخوره، اخراجش کن!
خب چند سال پیش که خام بودم (البته الان هم کم اشتباه نمیکنم!) تا یک چیز جدید یاد میگرفتم (مثل گزارهٔ فوق)، از فردایش شروع میکردم به پیادهسازی غافل از اینکه آدمهای موفق به اصطلاح Think Globally & Act Locally میکنن؛ به عبارت دیگه، میگن کسانی موفق هستن که ایدههای موفق جهانی رو میگیرن اما اونها رو بسته به زمان، شرایط و بافت فرهنگی خودشون بومیسازی میکنن (البته نیاز به توضیح نیست که ما دولوپرها آمدیم اجایل و اسکرام رو هم بومیسازی کردیم و کلاً از بین بردیمشون!) خُب تا اینجای بحث ما دو ایدهٔ اصلی داریم که عبارتند از:
- Hire Slowly, Fire Fast
- Think Globally & Act Locally
و بایستی ببینیم که بسته به بافت فرهنگی فضای کسبوکار ایران، چهطور میتونیم اونها رو پیادهسازی کنیم. از دید من، به سه شکل مختلف میشه به قضیه نگاه کرد که در ادامه تکتک اونها رو میشکافم.
استخدام آهسته و اخراج سریع
مدل اول دقیقاً همونی هست که برایان تریسی میگه. به عبارت دیگه، فرض کنیم یک شرکت نرمافزاری داریم تحت عنوان مثلاً SokanSoft و قصد جذب تعدادی دولوپر بهترین زبان دنیا یعنی PHP رو داریم (فقط به این خاطر لفظ بهترین رو آمدم تا خون دولوپرهای دیگر زبونها رو به جوش بیارم D: و به چالش بگشم!)
خب در چنین شرایطی، مصاحبهٔ تلفنی، مصاحبهٔ حضوری، تست تختهسیاه، دورهٔ آزمایشی و ... رو در فرایند جذب دخیل میکنیم و اگر کسی تونست از این هفت خان رستم عبور کنه، میتونه وارد تیم توسعهٔ نرمافزار شرکت بشه (پیش از این در سکان پلاس مقالهای نوشتم تحت عنوان تجربهای ارزشمند از کار در تیم منابع انسانی یک شرکت نرمافزاری که میتونید بهش مراجعه کنید.)
فرض کنیم دولوپری به نام بهزاد از این پروسه عبور میکنه و وارد تیم میشه اما پس از مدت ۷ ماه و ۳ روز، فرض کنیم یکی از سناریوهای زیر پیش میآید:
- بهزاد سورسکد شرکت رو بیرون برده و برای کاربرد شخصی استفاده کرده!
- بهزاد رفتار ناشایستی با برخی از دیگر همکاران دارد.
- بهزاد در مباحث الگوریتم و ساختمان داده ضعف دارد.
- بهزاد تمایلی به یادگیری مباحث جدید و فناوریهای روز ندارد.
حتی اگر فقط یکی از فرضیههای فوق هم بوجود آید، پالِسی شرکت بر این استوار است که وی باید Fire (اخراج) شود.
استخدام سریع و اخراج سریع
حال برسیم به ورژن دوم از گفتهٔ برایان تریسی. یعنی برخلاف مورد اول که آهسته Hire (استخدام) میکردیم، در این پالِسی جدید به محض اینکه ببینیم کسی حداقلها رو داراست، جذبش میکنیم (دقیقاً مثل کسانی تا میبینن یک دختری بَر و رویی داره، عاشقش میشن و فکر میکنن که همهچیز تمام هست!)
اما سؤالی که ممکن است بپرسید این است که چرا شرکتی باید چنین سیاستی رو اتخاذ کند؟ در پاسخ به این سؤال باید گفت که اینجا همان جایی است که پای گزارهٔ Think Globally & Act Locally به میان میآید؛ به عبارت دیگر، ما در اکوسیستمی داریم کار و زندگی میکنیم که دانشگاهها آدمها رو برای بازار کار آماده نمیکنن. یکسری خردهفرهنگهایی داریم که مثلاً با یک کشوری مثل آلمان تفاوت دارند (پیش از این مقالهای در اینباره نوشتم تحت عنوان چگونه با پیروی از فرهنگ کاری آلمانیها، در زندگی کاری و حرفهای خود به موفقیت برسیم!) خب در چنین فضایی، باید به کارآفرین حق داد که اگر کسی رو دید که ولو در ظاهر یکسری حداقلها رو داره، سریع استخدامش کنه تا یک بار خدای ناکرده از دستش نده.
مثلاً یادم هست که یک بار قرار بود کسی رو استخدام کنم برای یک حوزهٔ خاص. الحق در روز مصاحبه خوب ظاهر شد و تونست دلم من رو ببره (البته آقا بود ها) و با خودم گفتم ایشالا هفتهٔ دیگه بهش زنگ میزنم. هفتهٔ دیگه بهش زنگ زدم گفت شرمنده دیروز رفتم سر یه کاری ...
برای روشنتر شدن این مسئله، مثالی میزنم. فرض کنیم که همان کمپانی فرضی بالا (SokanSoft) قصد دارد یک دولوپر PHP استخدام کند. یکی از دولوپرهای شرکت به مسئول HR میگوید که یکی رو میشناسم به نام بهزاد مرادی. آدم خیلی خَفنی هست و به نظرم استخدامش کنید.
از قضا، مسئول منابع انسانی (ببخشید سرمایههای انسانی) به بهزاد زنگ میزند و وی را برای مصاحبه دعوت میکند. بهزاد چون خودش مسئول اچآر بوده، خوب میدونه که باید چهطور رزومه بنویسه، چهطور پشت تلفن صحبت کنه، چهطور در روز مصاحبه لباس بپوشه و چیزهایی از این دست؛ مضاف بر اینکه خوب هم میدونه که ممکنه چه سؤالات فنی ازش پرسیده بشه (مثلاً تفاوت require و include یا Dependency Injection و چیزهای دیگهای از این دست.)
در یک کلام، به جای اینکه مسئول منابع انسانی (بازم ببخشید سرمایههای انسانی) مُخ وی رو بزنه تا بتونه استخدامش کنه، این بهزاد هست که رگ خواب طرف مقابل رو در دست میگیره و بهش میقبولونه که «من همونی هستم که دنبالش هستید!» اما غافل از اینکه همهٔ اینها فیلمش بوده.
در یک کلام، بهزاد زود به استخدام شرکت درمیاد؛ اما پس از مدت ۳ ماه و ۷ روز، فرض کنیم یکی از سناریوهای زیر پیش میآید:
- بهزاد سورسکد شرکت رو بیرون برده و برای کاربرد شخصی استفاده کرده!
- بهزاد رفتار ناشایستی با برخی از دیگر همکاران دارد.
- بهزاد در مباحث الگوریتم و ساختمان داده ضعف دارد.
- بهزاد تمایلی به یادگیری مباحث جدید و فناوریهای روز ندارد.
حتی اگر فقط یکی از فرضیههای فوق هم بوجود آید، پالِسی شرکت بر این استوار است که وی باید Fire (اخراج) شود.
استخدام سریع و اخراج آهسته
برسیم به تفسیر سوم از نگاه برایان تریسی به قضیهٔ #استخدام و اون هم چیزی نیست جز اینکه زود استخدام کنیم اما خیلی یواش اخراج!
برای درک بهتر این موضوع، مجدد سناریویی فرضی رو بررسی میکنیم. فرض کنیم همون بهزادی که در ورژن «استخدام سریع و اخراج سریع» داشتیم (یعنی حالت دوم)، برای جایی اَپلای میکنه و با همان شرایط جذب شرکت فرضی SokanSoft میشه.
خُب مسلماً بهزاد یکسری حداقلهایی رو داشته که تونسته از مسئول اچآر دلبری کنه که در غیر این صورت اصلاً استخدام نمیشد اما قضیه این است که او بزرگنمایی کرده است (ببخشید، خیلی بزرگنمایی کرده و این کار رو به بهترین شکل ممکن هم انجام داده!)
در واقع، بهزاد سریع Hire (استخدام) شده است؛ حال پس از مدت ۵ ماه و ۵ روز، فرض کنیم یکی از سناریوهای زیر پیش میآید:
- بهزاد سورسکد شرکت رو بیرون برده و برای کاربرد شخصی استفاده کرده!
- بهزاد رفتار ناشایستی با برخی از دیگر همکاران دارد.
- بهزاد در مباحث الگوریتم و ساختمان داده ضعف دارد.
- بهزاد تمایلی به یادگیری مباحث جدید و فناوریهای روز ندارد.
اگر میخواستیم نسخهٔ دوم رو در نظر بگیریم (استخدام سریع و اخراج سریع)، خُب مسلماً داستان همینجا تمام میشد اما ورژن سوم حاکی از آن است که باید سریع استخدام کنیم اما سریع اخراج نکنیم! حال ممکن است این سؤال پیش بیاید که به قول نقی در سریال پایتخت «مگه میشه، مگه داریم»
به عبارت دیگه، چهطور میشه کسی که کلاً باگهای شخصیتی داره رو نگه داشت (اگر دوست دارید بدونید نقی اگر دولوپر میشد چه شکلی میشد، به مقالهٔ اگر نقی در سریال «پایتخت» دولوپر بود چهطور کد میزد! مراجعه کنید.) اینجاست که پای #رهبری به میان میآید.
آشنایی با تفاوت نگاه یک مدیر با یک رهبر
خب این مسئله خودش خیلی گسترده هست بنده اصلاً دانشی در این حوزه ندارم ولی در حد توانم، توضیحش میدم. مدیر کسی است که در دو حالت زیر از خودش واکنش نشون میده:
- استخدام آهسته و اخراج سریع
- استخدام سریع و اخراج سریع
اما رهبر کسی است که در حالت زیر وارد عمل میشه:
- استخدام سریع و اخراج آهسته
و این در حالی است که تمرکز آقا/خانم رهبر روی مقولهٔ اخراج آهسته هست که خود این مسئله نیاز به توضیح داره اما قبل از اون، توصیه میکنم به مقالهٔ مدیریت یا رهبری: مسئله این است! مراجعه کنید.
برای روشنتر شدن نحوهٔ بازخورد نشون دادن آقا/خانم رهبر، فرض کنیم بهزاد فرضی یکی از سوتیهای زیر رو انجام میده:
- بهزاد سورسکد شرکت رو بیرون برده و برای کاربرد شخصی استفاده کرده!
- بهزاد رفتار ناشایستی با برخی از دیگر همکاران دارد.
- بهزاد در مباحث الگوریتم و ساختمان داده ضعف دارد.
- بهزاد تمایلی به یادگیری مباحث جدید و فناوریهای روز ندارد.
یعنی یکی از چهار حالت فوق ممکنه اتفاق بیوفته که اگر مدیر بود، درجا بهزاد رو Fire میکرد (شاید هم مدیری اول آتیشش میزد بعد اخراجش میکرد!) اما در ادامه میخواهیم ببنیم که یک رهبر در هر یکی از چهار سناریوی فوق از خودش چه عکسالعمل نشون میده؟
- بهزاد سورسکد شرکت رو بیرون برده و برای کاربرد شخصی استفاده کرده: خُب این مسئله میتونه چند دلیل داشته بوده باشه. یکی اینکه بهزاد ذاتاً دزد هست که روی این اصلاً حرفی نیست اما رهبر اول از ذات خراب بهزاد اطمینان حاصل میکنه سپس اخراجش میکنه. یک حالت دیگه میتونه این باشه که بهزاد از یکی از همکاران در مورد استفاده از سورسکد یکی از پروژههای شرکت سؤال میکنه و چون اون همکارش اصلاً به حروم/حلال معتقد نیست و این کار رو دزدی نمیدونه، میگه اشکالی نداره اگر استفاده کنی و چون حرفش برای بهزاد حجت هست، بهزاد هم با همون فرمون پیش میره. یک دلیل فرضی دیگه هم میتونه این بوده باشه که بهزاد سورس رو برداشته برده خونه تا در تایم آزادش یک هلپر | لایببری | ماژول و یا هر کوفت دیگهای دِوِلُوپ کنه و بعد بیارش شرکت و مدیرش رو سورپرایز کنه. اگر بخواهیم شرایط مختلف رو در نظر بگیریم، دهها دلیل میشه آورد که حتی برخی از اونها کاملاً قابلتوجیه هم هستن و اینجاست که رهبر (کسی که به معنای واقعی کلمه رهبر باشه) میتونه به Base قضیه پی ببره و تصمیم درست رو بگیره.
اگر حالت اول رخ داد، در دَم اخراج، اگر حالت دوم رخ داد، کارمند توجیه میشه که همکارش گمراهش کرده و اگر هم حالت سوم رخ داد، رهبر باید دو دستی بچسبه به نیروش و فرش قرمز براش پهن کنه که چنین چیزی همچون جواهره.
- بهزاد رفتار ناشایستی با برخی از دیگر همکاران دارد: رفتار ناشایست بهزاد میتونه چند دلیل داشته باشه. یکی اینکه مثلاً بهزاد از اراک به تهران مهاجرت کرده و با فضای پایتخت آشنا نیست و همین مسئله باعث ایجاد Culture Gap میشه که با آموزش قابلحل هست. یکی این میتونه باشه که بهزاد فقط با برخی همکاران رفتار ناشایستی داره؛ اونهایی که خودشون رو خودگیکپندار قلمداد میکنن (برای آشنایی بیشتر به مقالهٔ خودگیکپنداری، خودخَفَنپنداری و خودآسپنداری: سندرمی که برخی دولوپرها به آن دچار میشوند! مراجعه کنید.) که در چنین شرایطی، رفتارش قابلچشمپوشی است چون رهبر خوب میدونه که این قشر دولوپرها توپ توخالی هستن و بدرفتاری باهاشو اشکالی نداره. یک دلیل هم این میتونه باشه که بهزاد عقدهٔ خودبزرگبینی داره و بقیه رو اصلاً آدم حساب نمیکنه که اینجا رهبر میتونه خیلی راحت تصمیم درست رو بگیره.
در واقع، در موقعیت اول که تفاوت فرهنگی وجود داره، خیلی راحت میشه نیرو را به سمت درست و رفتار حرفهای هدایت کرد، در حالت دوم هم گیکها خودشون خوب میتونن از پس هم بربیان و در حالت آخر هم که بهزاد درست بشو نیست و باید اخراج بشه اما نکته اینجاست که باز هم میگم یک مدیر واقعی -که اسمش میشه رهبر- اول دیتا کسب میکنه بعد دست به عمل میزنه (مقالهٔ رفتار سازمانی (Organizational Behavior) چیست؟ خوب این قضیه رو توضیح داده.)
- بهزاد در مباحث الگوریتم و ساختمان داده ضعف دارد: خُب بهزاد یکسری مباحث تئوریک رو برای روز مصاحبه حفظ کرده بوده مثلاً Tree چیست اما در عمل نمیتونه اون رو پیاده کنه. این وضعیت هم از چند حال خارج نیست. یا بهزاد اساساً خِنگ هست و نمیتونه این مباحث سنگین رو یاد بگیره که اگر هم اینطور باشه، رهبر نیمه پر لیوان رو نگاه میکنه و شاید منتقلش کنه جایی در شرکت که میتونه بهرهوری بیشتری داشته باشه و مثلاً اگر بهزاد دولوپر خوبی نیست، شاید یک تِستِر خوب از توش در بیاد.
یک سناریوی دیگه این میتونه باشه که درست هست که این دولوپر فرضی این مباحث رو بلد نیست، اما فرصتش نبوده که دقیق بشه توشون و اگر آموزش ببینه، میتونه به یک فرد No One توی این حوزهها تبدیل بشه. پس باز هم میبینیم که رهبر سریع Fire (اخراج) نمیکنه بلکه اول قضیه رو ریشهیابی میکنه، سپس دست به عمل میزنه.
- بهزاد تمایلی به یادگیری مباحث جدید و فناوریهای روز ندارد: بهزاد جزو اون دسته از دولوپرهایی هست که چند سال با نسخهٔ ۵.۶ زبان PHP کد زده و هرچی هم بهش میگی که آقا یکسری فانکشنهای ۵.۶ در نسخهٔ ۷.۲ دپریکیت شدن و آخرین نسخه از این زبان پرفورمنسی تا دو برابر نسخه قبلی داره اما توی کَتِش نمیره که نمیره که این هم دلیل داره.
در واقع، بهزاد سالهای اولیهٔ ورودش به حوزهٔ بیزینس نرمافزار رو در شرکتی بوده که یک مدیر مافوق احمق داشته که هر موقع بهزاد میخواسته بره سراغ فناوریهای جدید، توی سرش میزده و اعتماد به نفسش رو پایین میاورده؛ خب معلومه که این بابا دیگه میترسه بره سمت چیزهای جدید (مقالات قبلی رو پیشنهاد دادم، اما میگم که مقالهٔ درک تأثیر اولین شغل در شکلگیری DNA کاری شما رو حَتمَن بخونید.)
یک دلیل دیگه این میتونه باشه که بهزاد کلاً ذهنش در برابر چیزهای جدید مقاومت میکنه و به قول خارجیها جزو Late Majority یا حتی بدتر، جزو Laggard ها هست که برای آشنایی با این اصطلاح، توصیه میکنم به مقالهٔ عکسالعمل کاربران مختلف در مواجهه با فناوریهای جدید مراجعه نمایید.
در چنین شرایطی، رهبر خوب میدونه که بسته به موقعیت بهزاد، از چه اَپرُوچی (رویکردی) باید استفاده کنه. در واقع اگه رهبر به این تشخیص برسه که بهزاد از فناوریهای جدید (مثلاً به جای استفاده از jQuery از React استفاده کنه) هراس داره، به قول معروف پرتش میکنه توی استخر شیش میتری تا شنا یاد بگیره اما حواسش هست که غرق نشه و این اطمینان رو هم بهش میده که اگر تا یک حد معقول ضرر مالی به شرکت زد، اشکالی نداره.
اگر هم به این تشخیص برسه که بهزاد واقعاً مرد یادگیری چیزهای جدید نیست، به این ممکنه فکر بکنه که شاید به درد Maintenance (نگهداری) پروژههای به اصطلاح لِگِسی بخوره و بگذارش برای ساپورت اون پروژهها و اگر هم هیچ کدوم از اینها جواب نداد، اخراجش میکنه.
نتیجه
اگر الان در بخش کامنتینگ از من بپرسید که خب بالاخره کدوم رو توصیه میکنی، راستش جواب قطعی نمیتونم بدم چرا که بسته به سیچویشنهای مختلف، انتخاب آدم فرق میکنه. در واقع، یک بار باید آهسته استخدام کنی و سریع اخراج، یک بار ممکنه نیاز باشه تا هم سریع استخدام کنی و هم سریع اخراج و گاهی هم ممکنه زمان و شرایط و بودجه به آدم اجازه بده تا فرقی نمیکنه سریع یا آهسته طرف رو استخدام میکنی، ولی وقتی مشکلی دیدی، دست به عصا اخراج کنی!
کلام آخر
یک بار یکی از اعضای تیم تولید محتوای دیجیکالا رو برای مصاحبه دعوت کردم. پسری بود کمی تُپل، قد متوسط، سبزه با کمی تهریش و البته خوشخنده. راستش کمی زرنگبازی درآوردم و گپ و گفتگو رو به سمت و سویی بردم که ببینم در یک شرکت یا استارتاپ موفق ایرانی مثل این فروشگاه آنلاین، اوضاع از چه قراره (دیگه نمیدونم فهمید دارم تخلیه اطلاعاتیاش میکنم یا نه ولی نتیجه اینکه به هدفم رسیدم.)
وقتی که پای حقوق و مزایا به میون آمد، این آقای خوشخندهٔ قصهٔ ما میگفت که ما در دیجیکالا حقوق زیادی نمیگیریم ولی مثل ... کار میکنیم. گفتم «مگه میشه، مگه داریم» گفت چرا که نداریم! خوب هم داریم. ببین آقای مرادی عزیز دیجیکالا یک برند هست و آدمهایی که وارش میشن، حتی ممکنه اگر اغراقآمیز به قضیه نگاه کنیم، نه تنها حاضرن حقوق کمی بگیرین، بلکه شاید حاضر بشن یک چیزی هم از جیب بدن تا نام دیجیکالا توی رزومهشون بیاد و همین مسئله رزومه رو وزین میکنه (راستی برای نوشتن یک رزومه هم مقالهای نوشتم تحت عنوان چگونه یک روزمهٔ خوب به عنوان برنامهنویس یا توسعهدهنده بنویسیم؟ که خوندنش خالی از لطف نیست.)
در کل، یک چیز خوب یاد گرفتم و اون هم اینکه کارآفرینها، مدیران، رهبران و به طور کلی کسانی که بیزینسی دارن، باید فضای شرکت یا استارتاپشون رو به برندی تبدیل کنن که آدمها دوست داشته باشن اونجا کار کنن و از اینکه نام اون شرکت یا استارتاپ توی رزومهشون قرار بگیره افتخار کنن نه اینکه فقط به جایی برای کسب روزی به اون شرکت نگاه کنن.
در چنین شرایطی، اگر خوب عمل کرده باشیم که هیچ؛ آدمها جایی که توش دارن کار میکنن رو دوست خواهند داشت و در غیر این صورت، با بردن آدمها توی خلسه، شاید بتونی شیش ماه دیگه نگرشون داری، ولی به هر حال روزی دستت رو میشه و دیگه کسی توی خلسهات نمیره!!! و لیاقت اینکه آدمهای خوب رو دور و برمون داشته باشیم نداریم.
ممنون که وقت گذاشتید. جای نظر، انتقاد و پیشنهاد شما در بخش کامنتینگ است.
