برای شروع مطالعه درباره‌ی یک مفهوم، دانستن تاریخچه‌ی آن مفهوم، می‌تواند در درک بهتر فلسفه، ضرورت و اهداف آن کمک کند. به کمک آگاهی از پیشینه‌ی یک مفهوم می‌توان فهمید که مشخصه‌های اساسی آن چرا به شکل امروزی خود درآمده و چگونه این مسیر را طی کرده است؟ مفهوم مدیریت محصول نیز به‌مانند همه‌ی نوآوری‌های ایجاد شده توسط بشر، نیازی است که سازمان‌ها نسبت به آن آگاهی نداشتند و همیشه در تلاش بودند تا از طریق سایر روش‌ها که عمدتاً ناکارآمد بودند، این نیاز را پاسخ دهند. این مفهوم، ابتدا توسط نیل مک الروی و تحت عنوان مدیریت برند وارد دنیای کسب‌وکار شد. مک الروی مدیر بازاریابی شرکت پراکتر و گمبل بود. این شرکت، یک شرکت آمریکایی چندملیتی است که در تولید کالاهای مصرفی مرتبط با سلامت شخصی/سلامت مصرف‌کننده و محصولات مراقبت و بهداشت شخصی تخصص دارد. در ابتدای دهه‌ی 1930 میلادی، مک الروی یادداشتی 800 صفحه‌ای نوشت که صنایع را به‌شدت متأثر کرد. این یادداشت مستقیماً درباره‌ی مدیریت محصول نبود، اما نقشی را در سازمان تعریف می‌کرد که وظیفه‌ی تبلیغات، پیگیری فروش و مدیریت فرایندهای مختلف مرتبط با محصول را بر عهده داشت. این نقش، مرتبط با مدیریت برند و ابعاد مختلف آن بود، اساساً نقش مدیر برند یا همان مدیر محصول امروزی، به‌شدت بر تعاملات مشتری و نیازهای او تمرکز داشت. درواقع مدیر برند صدای مشتری را تبدیل به محصول مورد نظر او می‌کرد. به همین دلیل الروی این نقش را "مرد برند" یا "Brand Man" نامید.
بعدها الروی وزیر دفاع شد و نقش مؤثری در ایجاد سازمان ناسا ایفا کرد. او در دوره‌ای که در دانشگاه استنفورد در نقش مشاور کسب‌وکار با کارآفرینان در ارتباط بود، دو کارآفرین با نام‌های بیل هیولت و دیوید پاکارد را با ابعاد جدیدی از کسب‌وکار آشنا کرد. هیولت و پاکارد شرکتی چندملیتی(HP) در حوزه‌ی فناوری اطلاعات دارند که راه‌حل‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری به مصرف‌کنندگان، مشاغل کوچک و بزرگ و حتی دولت ارائه می‌دهد. HP نقش مهمی در تبدیل شدن بسیاری از مفاهیم مدیریتی به آن چیزی که امروزه استفاده می‌کنیم، ایفا کرد. آن‌ها ازآنچه در موردتعامل با مشتری، برندسازی و تأثیر آن بر ارائه‌ی محصول آموخته بودند استفاده کردند و این دانش و مفاهیم را در جهت توسعه‌ی محصول به کار گرفتند. آن‌ها در تلاش بودند تا تصمیم‌گیری را تا جایی که امکان دارد به مشتری و خواسته‌ی آن نزدیک کنند. HP ساختار منحصربه‌فردی را معرفی کرد که در آن هر گروه از محصول باید به یک سازمان مجزا تبدیل می‌شد و آن سازمان، مسئول توسعه، تولید و فروش محصول خود بود. این شیوه هنگامی‌که سازمان بزرگ‌تر از 500 نفر باشد، با تقسیم کل سازمان به سازمان‌های کوچک‌تر، مدیریت آن را ساده‌تر می‌کند و امکان رصد فرایندها و ارتباطات را به شکل شفاف و واضح به وجود می‌آورد.
در این زمان ژاپنی‌ها نیز بیکار ننشستند و با استفاده از شیوه‌های مدیریت تولید مانند کانبان، تولید ناب و تولید بهنگام خود را به نیاز مشتری نزدیک کردند. تویوتا با استفاده از روش تولید ناب، فرآیندهای طراحی، ساخت و لجستیک کارآمدی را ایجاد کرد. با تکیه بر چیزهایی مانند تأمین به‌موقع و مدیریت موجودی، آن‌ها موفق شدند هزینه‌ها را با کاهش میزان ضایعات، کمتر کنند و به تقاضای بازار و نوآوری‌های فنی جدید واکنش نشان دهند، درعین‌حال محصولاتی با تمرکز بر رضایت و لذت مشتری بسازند.
در دهه‌های بعدی عوامل مؤثر در نیاز مشتری دست‌خوش تغییر شد. در دهه‌ی 60 میلادی بیشتر تمرکز مشتریان بر کیفیت محصولی بود که انتخاب می‌کردند. در این شرایط آنچه بیشتر از همه در موردنیاز مشتری، سازمان‌ها را درگیر می‌کرد، شناسایی شاخص‌های کیفیت محصول بود. در دهه‌ی 70 میلادی تمرکز، بر روی عوامل مرتبط با قیمت‌گذاری، بسته‌بندی و مشوق‌های خرید بود و مسائل مرتبط با توسعه‌ی محصول را افرادی در واحدهای بازاریابی، طراحی یا فنی در سازمان مدیریت می‌کردند.
در دهه‌ی 80 صنایع سخت‌افزاری و نرم‌افزاری بسیار جوان بودند و هنوز دانش زیادی در حوزه‌ی این کسب‌وکارها وجود نداشت، با این وجود شرکت Intuit در حوزه‌ی مدیریت محصول اقداماتی را انجام داد. این شرکت که در سال 1983 توسط اسکات کوک و تام پرولکس تأسیس شد، نرم‌افزارهای مالیات، مالی و حسابداری را به افراد، حسابداران و مشاغل کوچک می‌فروشد. نکته‌ی جالب توجه اینکه اسکات قبلاً در شرکت پروکتر اند گمبل، در نقش "برند مرد" فعالیت می‌کرد. باوجوداینکه در بازار آن زمان محصولات حسابداری و مالی مشابه زیادی وجود داشت، این شرکت با خلاقیت خود در ارائه‌ی محصول، در بازار خودی نشان داد. نوآوری Intuit این بود که محصول تولیدشده، مشتری محور باشد. در دهه‌ی 1980، سهولت استفاده به‌طور معمول چیزی نبود که در تولید نرم‌افزار مالی زیاد به آن پرداخته شود. بسیاری از فروشندگان تنها بر فروش نرم‌افزار متمرکز بودند نه اینکه آن را با نیاز و علاقه‌ی کاربر هم‌خوان کنند، اما Intuit مانند دیگران نبود. در Intuit، آن‌ها به اهمیت مفهومی بسیار جالب پی بردند. یکی از بهترین راه‌ها برای اینکه بدانید مشتریان چگونه از محصول شما استفاده می‌کنند، مشاهده‌ی مشتریان در محیط واقعی است که مشتری در آن محصول شما را استفاده می‌کند. در این مورد خانه مشتریان محل استفاده از محصولات این شرکت بود. بنابراین، از طریق برنامه «من را در خانه دنبال کن»، Intuit از مشتریان خود اجازه می‌گیرد تا نماینده‌ی شرکت را به خانه‌ی مشتری بفرستد و نصب و استفاده از محصول را در رایانه خانگی آن‌ها تماشا کند. در نظر گرفتن نیازهای مشتری به تیم‌های درگیر در طراحی و تولید محصول کمک کرد تا یکی از موفق‌ترین بسته‌های نرم‌افزاری تمام دوران را ایجاد کنند.
دهه‌ی 90 میلادی برای مدیریت محصول در حوزه‌ی محصولات دیجیتال نقطه‌ی عطفی بود. در این زمان، شرکت‌ها شروع به اعمال اصول مدیریت محصول در محصولات نرم‌افزاری خود کردند، درواقع تولید محصولات فناوری، بیشتر به سمت تمرکز بر روی مصرف‌کننده و نیازهایش هدایت شد. پس از اینکه Intuit این جنبش را آغاز کرد، مایکروسافت به همراه سایر غول‌های فناوری، همین روند را در پیش گرفتند. در ابتدا، مایکروسافت جایگاه شغلی به نام مدیریت محصول نداشت و آن را در قالب مدیریت برنامه معرفی می‌کرد. با گذشت زمان، بسیاری از شرکت‌های دیگر متوجه شدند که مهندسان به‌تنهایی نمی‌توانند الزامات فنی موردنیاز برای ایجاد محصولات منسجم برای کاربران را برآورده کنند و لازم است پلی بین نیاز مشتری و تیم فنی وجود داشته باشد تا نیاز مشتری را به زبان فنی ترجمه کند.
از دهه‌ی 2000 تاکنون، نقش مدیر محصول به‌طور چشمگیری تکامل یافته و برخی دانشگاه‌ها دوره‌های مدیریت محصول را در برنامه‌های خود قرار داده‌اند. دوره‌های تحصیلات تکمیلی به‌طور خاص با مدیریت برند و محصول سروکار دارند، اگرچه بیشتر آن‌ها بر صنعت کالاهای مصرفی متمرکز هستند و چندان روی محصولات دیجیتال حرفی برای گفتن ندارند. ازآنجایی‌که درنهایت آموزش منسجم و ساختاریافته‌ای برای مدیریت محصول وجود ندارد، اکثر شرکت‌ها تمایل دارند، محصولشان را به شیوه‌ی خودشان توسعه دهند و روندهای مدیریت محصول خود را ایجاد کنند. به‌عنوان‌مثال، شرکت‌هایی مانند آمازون، گوگل، اپل و فیس بوک فرایندهای مدیریت محصول مدرن خود را شکل داده‌اند و درنهایت روند توسعه‌ی محصول را طبق استانداردهای خود تعیین کرده‌اند. درواقع، با وجود اینکه تمام این شرکت‌ها، با سه حوزه‌ی اصلی طراحی، مهندسی و تجارت سروکار دارند، شیوه‌ی مدیریت محصول در هر یک از این شرکت‌ها بسیار متفاوت است.
تلاش بخش‌های غیردانشگاهی حتی به ایجاد رویکرد نیز در حوزه‌ی تولید محصولات دیجیتال کشیده شد و در سال 2001 در جمع گروهی از برنامه نویسان در کمپ اسکی در یوتا، مفهوم اجایل(Agile) مطرح شد. این مفهوم درنتیجه‌ی دغدغه‌های جمعی از برنامه نویسان، در مورد یافتن راهی برای ساختن سریع نرم‌افزار کارآمد و رساندن آن به دست کاربران نهایی بود. این رویکرد بعدها به یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در مدیریت محصول تبدیل شد. به‌سختی می‌توان گفت که مدیریت محصول بدون اجایل کجا خواهد بود، زیرا ابزارهای بسیاری را در اختیار تولیدکنندگان قرار داد که برای ساختن محصولات دیجیتال پیشرو و سرآمد به‌شدت مورداستفاده قرار می‌گیرد. بدون وجود رویکرد اجایل(چابک)، هیچ MVP و هیچ رشد مبتنی بر محصولی وجود نخواهد داشت، هم‌چنین چشم‌انداز کلی صنعت فناوری نیز بسیار متفاوت به نظر می‌رسد.
باید در نظر داشت که جهان به‌طور فزاینده‌ای به سمت مدل خدمات مبتنی بر محصول حرکت می‌کند. چه غول‌های فناوری جهانی مانند گوگل و مایکروسافت و چه استارت آپ هایی مانند Freshworks یا UrbanClap، و اکثر شرکت‌های موفق، محصولاتی را عرضه کرده‌اند که مشکلات مشتریان را از طرق مختلف حل می‌کند. در این چشم‌انداز، شرکت‌ها باید به‌طور مستمر در فضای تولید محصول مبتنی بر نوآوری، به ایده پردازی و خلق محصول جدید بپردازند تا بتوانند در بازار رقابتی فناوری باقی بمانند. برای تحقق این امر، باید به این ضرورت توجه کرد که فرآیند تولید و توسعه‌ی محصول مستلزم اقداماتی است که مدیر محصول باید آن‌ها را تدوین، یکپارچه سازی و اجرا کند. این اقدامات شامل کلیه‌ی فرایندها، از ابتدای مراحل طراحی تا تولید، عرضه به بازار و ارائه‌ی خدمات پس از فروش است که باید مبتنی بر نیاز مشتری و با تحلیل مداوم بازخوردهای او، مدیریت شود. این دقیقاً مسیری است که مدیر محصول آن را هموار می‌کند.
امروزه تصور اینکه یک شرکت با محصولات فناوری مدرن فرد یا تیمی را در نقش مدیریت محصول نداشته باشد، سخت است. شرکت‌های تولیدکننده‌ی محصولات فناوری محور و مدیران محصول، لازم و ملزوم یکدیگرند و نقش مدیران محصول در موفقیت محصولات دیجیتال و فناوری محور غیرقابل انکار است. برترین شرکت‌های مبتنی بر فناوری در دنیا، برای نقش مدیر محصول ارزش زیادی قائل هستند، زیرا مدیر محصول نه‌تنها شرکت را به سمت تحقق چشم‌انداز محصول خود هدایت می‌کند، بلکه با توانمندسازی محصول برای مواجهه با نیاز بازار و تغییرات آن، همواره جایگاه محصول و برند را در بازار محکم می‌کند.
باوجود آگاهی از ضرورت وجود جایگاه مدیر محصول در سازمان، هنوز همه‌ی شرکت‌ها، نقش مدیریت محصول یا تیم‌های محصول را در ساختار خود تعریف نکرده‌اند. بااین‌حال، بسیاری از آن‌ها متوجه ضرورت انطباق محصول با نیاز مشتری شده‌اند و می‌دانند برای رسیدن به محصولی که نیازهای واقعی مشتری را رفع کند باید اطلاعات این نیازها مستقیم یا غیرمستقیم از مشتری گرفته شود. در اینجا بحث نیاز به داده محور بودن در پیش برد اهداف کسب‌وکار و تولید و توسعه‌ی محصول پیش می‌آید. سازمان‌ها برای هدایت کسب‌وکار خود به این سمت اقداماتی را در پیش‌گرفته‌اند. چشم‌انداز رقابتی در حال گسترش است که به این معنی است که شرکت‌ها باید داده محور شده و روی ارائه‌ی ارزش‌های پیشنهادی منحصربه‌فرد و درک درست نیاز مشتری تمرکز کنند. واقعیت این است که احساس درونی یا شهود دیگر برای موفقیت محصول کافی نیست، بلکه لازم است شرکت‌ها به خواسته‌های مشتریان بالقوه گوش دهند و بتوانند داده‌های حاصل از آن را برای تصمیم‌گیری بهتر، تجزیه‌وتحلیل کنند. برای عملی کردن این فرایند استفاده از تخصص مدیر محصول و تعریف کردن این جایگاه در سازمان گام اول است، چراکه تنها یک مدیر محصول قادر است، نیاز مشتری را به ارزشی قابل‌استفاده در محصول تبدیل کرده و درعین‌حال توازن آن ارزش را با اهداف کسب‌وکار حفظ کند.
منابع:
