مراحل مدیریت محصول

"آسوین پرانام" در کتاب "ضرورت‌های مدیریت محصول" می‌گوید مدیر محصول در واقع مدیرعامل یک محصول است و تمام مسئولیت‌هایی را که یک مدیرعامل در قبال یک کسب‌وکار دارد، او در قبال یک محصول بر عهده می‌گیرد. در این مقاله فرض می‌کنیم که قرار است محصول جدیدی را روانه‌ی بازار کنیم، با این فرض یک مدیر محصول برای آن‌که بتواند محصول موفقی را به بازار عرضه کند، باید چهار مرحله‌ی اصلی را به شرح زیر سپری نماید که در این مقاله به مرحله‌ی اول می‌پردازیم و در مقالات بعدی مراحل بعدی آن را بررسی می‌کنیم :

مرحله‌ی پیش از طراحی محصول
مرحله‌ی طراحی محصول
مرحله‌ی تولید محصول
مرحله‌ی ارائه به بازار

مرحله اول: مرحله‌ی پیش از طراحی

در این مرحله مدیر محصول تحقیقاتی را درباره‌ی صنعت، بازار، رقبا و گروه مشتریان این انجام می‌دهد. یکی دیگر از مواردی که مدیر محصول در این مرحله به آن می‌پردازد، طراحی چشم‌انداز و استراتژی برای محصول است و تعیین می‌کند این محصول قرار است در آینده به کجا برسد؟

تحلیل صنعت و بازار

تجزیه و تحلیل صنعت یک ابزار ارزیابی بازار است که توسط کسب‌وکارها و تحلیلگران برای درک پویایی رقابتی یک صنعت استفاده می شود. این تحلیل به ما کمک می کند تا آن‌چه در یک صنعت اتفاقی می افتد را درک کنیم. از مهم‌ترین ابزارهای تحلیل صنعت می‌توان مدل "پنج نیروی رقابتی پورتر" و مدل "PESTEL" را نام برد. مدل پورتر با بررسی میزان رقابت در صنعت، جذابیت صنعت و حاشیه‌ی سود احتمالی آن را تعیین می‌کند. مدل PESTEL هم ابزاری برای بررسی عوامل محیطی موثر بر صنعت و کسب‌وکارها است.

برای جمع‌آوری داده‌های مورد نیاز در مورد صنعت می‌توان از منابع زیر استفاده کرد:

مجلات تجاری صنعت
نشریات تجاری
گزارش‌های داخلی در مورد نمایشگاه‌های تجاری یا رویدادهای صنعتی
انجمن‌های تجاری یا صنعتی و حرفه‌ای
گزارش‌ها و وب سایت‌های مراکز دولتی
گروه‌های استاندارد
گزارش‌های تحلیل مالی بازار
مراکز مطالعات توسعه‌ی صنعتی ملی، استانی و دولتی
تحقیقات سندیکایی
تحقیقات دانشگاهی در مورد توسعه‌ی منطقه‌ای
جستجوی کلمات کلیدی در اینترنت
تحقیق و مصاحبه‌ی میدانی

در این بخش هم‌چنین محاسبه‌ی (TAM)، (SAM) و (SOM) می‌تواند در ارزیابی بازار راهنمای خوبی باشد.

TAM یا Total Available Market: میزان کل نیاز بازار برای یک محصول یا سرویس است.
SAM یا Served Addressable Market: بخشی از TAM است که برای محصول یا سرویس، مورد هدف قرار می‌گیرد.
SOM یا Serviceable Obtainable Market: کسری از SAM که واقعاً می توان به دست آورد. این بخش بیشتر منحصر به سال‌های ابتدایی کسب و کار است.

تحلیل رقبا

خوب است اول بدانیم رقبای ما در چه دسته‌ای قرار می‌گیرند. ما در تحلیل رقبا دو گروه از رقیبان کسب‌وکار خود را بررسی می‌کنیم. اولین دسته رقیبان مستقیم ما هستند، رقیبان مستقیم، رقبایی هستند که محصول مشابه محصول ما را در همان بازار عرضه می‌کنند، مثل برندهای مختلف لبنیات. دسته‌ی دیگر رقبای غیرمستقیم هستند که محصول غیرمشابه را در بازار مشابه عرضه می‌کنند، مثل کلاس یوگا و اپلیکشن یوگا.

مزیت انجام تحلیل رقابتی این است که به شما کمک می‌کند تصویر بهتری از رقبا داشته باشید، محصولات و خدمات موجود در بازار را بشناسید، نقاط قوت و کمبودهای بازار را شناسایی کنید و محصول خود را مبتنی بر نیازهای روز مشتریان طراحی و عرضه کنید. هم‌چنین می‌توانید سعی کنید موفقیت رقبای خود را تقلید کنید، و شکست آن‌ها را نیز تشخیص دهید و از آن اجتناب نمایید. از دید مجله‌ی فوربز سه دلیل عمده وجود دارد که صرف زمان و انرژی برای تحلیل رقبا را ارزشمند می‌کند:

به بنچ مارک رقبا و شناخت بیشتر از آن‌ها کمک می‌کند.
می توانید از اطلاعات حاصل از آن برای شناسایی و پر کردن شکاف های حیاتی در بازار خود استفاده کنید.
به شناخت مزیت رقابتی شما کمک می‌کند.

تنداادت در اینجا لازم است کمی هم درباره‌ی بنچ مارک کردن بدانیم. در بنچ مارکینگ، مدیران، عملکرد و کارایی محصولات و فرایندهای خود را با رقیبان، شرکت‌های سرآمد و واحد‌های دیگر در مجموعه‌ی خود که فعالیت مشابهی را انجام می‌دهند، مقایسه می‌کنند و با به‌کارگیری بهترین شیوه‌های اجرایی در فروش و عملیات سازمانی، عملکرد را بهبود می‌بخشند.

بنچ مارک به شما کمک می‌کند تا هنجارهای صنعت را درک کنید و نحوه‌ی پیشرفت سازمان خود را تجزیه و تحلیل کنید. هم‌چنین می‌توانید برای ارزیابی بهره‌وری یا کارایی، فرآیندی را در یک بخش با فرآیند دیگری مقایسه کنید.

ما دو شیوه‌ی بنچ مارک داخلی و خارجی داریم. در بنچ مارک داخلی فرایندهای سازمان و عملکردها بررسی می‌شود و بنچ مارک خارجی شامل بنچ مارک رقبا و بنچ مارک استراتژی است. در تحلیل رقبا ما به روش‌های بنچ مارک خارجی نیازمندیم.

چشم‌انداز محصول

از نگاه "استیون هاینس" نویسنده‌ی کتاب "راهنمای نجات‌بخش مدیران محصول" چشم‌انداز محصول رویایی است که شما در بازه‌ی زمانی از آینده برای محصول خود دارید. چشم انداز محصول یا بیانیه چشم انداز محصول، توصیفی از ماهیت محصول شما است و نشان می‌دهد که محصول شما چه مشکلاتی را، برای چه کسی دارد حل می کند، و چرا اکنون زمان مناسبی برای ساخت آن محصول است. چشم انداز محصول به تیم شما تصویر بزرگ‌تر از آنچه روی آن کار می کنند و چرایی اهمیت این کار می دهد. بیانیه چشم انداز محصول با کیفیت، باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:

الهام‌بخش
قابل اجرا
مرتبط با اهداف کسب‌وکار
دارای راهنمای عملی

استراتژی محصول

استراتژی محصول سیستمی از اهداف و چشم اندازهای قابل دستیابی است که با هم کار می کند تا تیم را حول نتایج مطلوب هم برای کسب و کار و هم برای مشتریان شما هماهنگ کند. "استیون هاینس" معتقد است، استراتژی محصول سندی است که مشخص می‌کند که چه کاری و چگونه قرار است انجام شود تا محصول به موفقیت برسد. استراتژی محصول شما را قادر می سازد تا به جای اینکه بخواهید همه چیز برای همه کس باشید، روی یک بازار هدف و مجموعه‌ای از ویژگی‌های خاص تمرکز کنید. یک سند استراتژی به تصمیم‌گیری در مورد مراحل دقیقی که در هر مرحله برای موفقیت محصول باید برداشته شود، کمک می‌کند. هم‌چنین سازمان و تیم محصول را برای واکنش به فعالیت‌های رقبا یا تغییر شرایط بازار آماده می‌کند.

استراتژی محصول شما در طول زمان تغییر خواهد کرد، زیرا شما در مورد بازار خود اطلاعات بیشتری کسب می کنید و (اگر) تصمیم دارید وارد بازارهای مختلف شوید. گوش دادن به بازار و توسعه استراتژی محصول شما یک فرآیند دایره ای است. همانطور که بیشتر یاد می گیرید، استراتژی محصول خود و مشکلاتی را که حل می کنید تکامل می دهید. هاینس سند استراتژی محصول را یک سند زنده و پویا می‌داند که لازم است مدام به‌روز شود. زمان‌بندی این به‌روزرسانی در اغلب سازمان‌ها سالانه انجام می‌شود اما او باور دارد که با هر تغییر مشهود در شرایط بازار، قوانین و مقررات، فعالیت رقبا، منابع و امکانات سازمان لازم است این سند بازبینی شود.

در یک سازمان دو سطح اساسی استراتژی وجود دارد، استراتژی کسب‌وکار و استراتژی محصول. باید یاد بگیریم که آنها را از هم متمایز کنیم .استراتژی کسب‌وکار تعیین‌کننده چگونگی موفقیت سازمان است و مسئولیت آن بر عهده تیم اجرایی است. استراتژی محصول تعیین می‌کند که محصول چگونه موفق خواهد بود و مسئولیت آن بر عهده مدیر محصول است.

در زیر ما عناصر اساسی استراتژی محصول را شرح می‌دهیم:

چالش – چالش‌ها، مشکلات یا موانعی که محصول شما با آن مواجه است کدامند؟ برای داشتن یک تشخیص درست، باید زمینه، نقاط قوت و روند بازار، وضعیت بازاری که می‌خواهیم به آن دسترسی داشته باشیم و نقاط قوت و ضعف سازمان خود را درک کنیم.
بازار - کجا بازی خواهید کرد؟ مناطقی را که محصول در آن برای تحقق آرزوی شما رقابت خواهد کرد، توضیح دهید. مشتری هدف کیست؟ آیا قصد دارید به بازارهای موجود بپردازید یا بازارهای جدیدی ایجاد کنید (که اقیانوس های آبی نیز نامیده می شود)؟ به چه کانال‌هایی برای توزیع نیاز دارید؟
برنده شدن- چگونه می‌خواهید برنده شوید؟ مزیت رقابتی شما چیست؟ به عنوان مثال، هزینه‌های بهتر (قیمت‌های پایین)، تمایز (محصولات و خدمات با ارزش بالاتر) یا تمرکز (بازارهای تخصصی). برای پاسخ به این سوال، باید نقاط قوت و ضعف سازمان، محصول خود و رقابتی که با آن روبرو هستید را درک کنید.
قابلیت‌ها – چه قابلیت‌هایی باید داشته باشید؟ برای اینکه واقعاً در چیزی خوب باشید، چه نیازهایی دارید؟ برای چند برابر شدن مزیت رقابتی خود چه خواهید کرد؟
فعالیت‌ها - چه سیستم‌هایی برای مدیریت لازم است؟ چه فرآیندها و ساختارهایی برای توسعه‌ی ظرفیت‌های مناسب و افزایش گزینه‌های استراتژیک سازمان شما لازم است؟

برای آن‌که بتوانید به این سوالات به خوبی پاسخ دهید و از این پاسخ‌ها یک سند استراتژی مطلوب استخراج کنید، می‌توانید از ماتریس SWOTاستفاده کنید. این ماتریس را می‌توانید با استفاده از اطلاعاتی که از صنعت، بازار، رقبا و سازمان خود در مراحل قبلی کسب کردید، تکمیل کنید. بخش‌های اصلی این ماتریس شامل نقاط قوت و ضعف سازمان، و فرصت‌ها و تهدیدهای موجود است. با تکمیل این خانه‌ها می‌توان استراتژی متناسب با شرایط سازمان را برای محصول خود تعیین کنیم.

شناخت مخاطب و تعیین پرسونای مشتری

شناخت مخاطب مساله‌ی مهمی است که می‌تواند ما را به گروه مشتریان واقعی نزدیک کند. هر چه شناخت ما از گروه مشتریان کامل‌تر باشد، محصولی که عرضه می‌کنیم هم تناسب بیشتری با نیاز مخاطب دارد. برای شناخت مخطابان می توان از روش‌های مختلف تحقیق و پژوهش استفاده کرد، روش‌هایی مثل گردآوری اطلاعات از طریق مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه و گردآوری اطلاعات کاربران فعلی از این جمله است. وقتی به شناخت خوبی از مخاطب دست یافتیم، پرسونای مخاطب خود را طراحی می‌کنیم. پرسونا یک الگوی اولیه یا مدل مشتری است که برای نمایش مجموعه‌ای از ویژگی‌ها و انگیزه‌های مشترک بین گروه مخاطبان ایجاد شده است. پرسونای مشتری، ما را با ویژگی‌ها، خواسته‌ها، آرزوها، اهداف و چالش‌های مخاطب به عنوان یک فرد آشنا می‌کند. این فرد نماینده‌ی کل یا بخشی از مشتریان محصول ما است. قانون خاصی برای تعیین تعداد پرسونا وجود ندارد ولی برخی متخصصان توصیه می‌کنند بین 3 تا 5 پرسونا برای محصول خود تعریف کنیم. پرسونا یک مدل مرجع مفید برای تقسیم‌بندی بازار و پرورش گزاره‌های ارزش‌آفرینی، و راهنمای مفیدی در ایجاد الزامات معنادار و مرتبط با محصول است. در صورتی‌که محصول ما جدید باشد و داده‌ای از کاربران آن موجود نباشد، بجای طراحی پرسونا، پورتو پرسونا ایجاد می‌کنیم، یعنی با داده‌های فرضی که حاصل از شناخت ما از محصول خود و کسانی است که احتمالا آن را مصرف می‌کنند، تصوری از مخاطب خود را عینی می‌کنیم. پورتوپرسونا را در طی مسیر رشد محصول و با افزایش شناخت‌مان از مشتری، اصلاح و به‌روزرسانی می‌کنیم.

پرسونا را می‌توان با استفاده از هر یک از داده‌های دموگرافیک، فاکتورهای روان‌شناسی و الگوهای رفتاری مخاطب شناسایی و براساس هدف و یا نقش مشتری آن را ترسیم کرد. پرسونا براساس هدف مخاطب، بیشتر زمانی استفاده می‌شود که خریدار و مصرف‌کننده یکی است و ما با نمایش پرسونای او می‌توانیم پی به خواسته‌ها، تمایلات و چالش‌های او ببریم و محصول خود را متناسب با آن طراحی کنیم. وقتی خریدار محصول یک نفر است و مصرف کننده‌ی آن فرد دیگری است، می‌توانیم نقشی را که مصرف‌کننده‌ی ما با استفاده از محصول ما ایفا می‌کند، مبنا قرار دهیم. مثلا خریدار یک نرم‌افزار سازمانی یکی از مدیران آن مجموعه یا تیم تدارکات است، اما مصرف‌کننده‌ی محصول یکی از واحدهای آن سازمان مثل واحد حسابداری یا فروش است. ما در طراحی پرسونا برای این محصول باید نقشی را که قرار است تیم حسابداری یا تیم فروش با کمک محصول ما ایفا کند، در نظر بگیریم.

اقدام دیگری که در مرحله‌ی پیش از طراحی ضروری است، طراحی نقشه ‌راه محصول است. در مقاله بعد، نقشه‌ی راه محصول (RoadMap Product) را تعریف کرده و اصول طراحی آن را با هم بررسی می‌کنیم.

مدیریت محصول - فازهای مدیریت محصول