احتمالاً این موضوع را شنیده‌اید که گفته می‌شود در مشکلات و چالش‌های یک کسب‌و‌کار یا سازمان، نمی‌توان همه‌چیز را گردن مدیر انداخت. این موضوع در یک نگاه جامع و با در نظر گرفتن عوامل درونی و بیرونی سازمان می‌تواند منطقی باشد اما نکته اینجاست که می‌توان با یک نگاه درون‌سازمانی و تمرکز بر مدیریت منابع انسانی، مدیریت را مسئول همه‌چیز دانست.
مدیریت حرفه‌ای منابع انسانی
تابه‌حال شاهد اختلاف و اصطکاک رفتاری بین کارکنان و مدیران بوده‌اید؟ در چنین شرایطی هر دو طرف ماجرا به دنبال تبرئه کردن خود و مقصر جلوه دادن فرد مقابل هستند. اگر مدیری که یک طرف این چالش است، خودش نیروی طرف مقابلش را جذب کرده باشد، در این داستان مقصر اصلی ست چراکه به‌طورکلی دو حالت را می‌توان برای اشتباهش متصور شد:
- جذب نیروی اشتباه
- مدیریت کردن غلط نیرو
از بعد منابع انسانی، یکی از مواردی که پویایی، بهره‌وری و حتی چالش‌های سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد، فرهنگ سازمانی است. برخی مدیران و صاحبان کسب‌وکارها اعتقاد دارند که نیروی انسانی را باید کاملاً آزاد گذاشت و کار را کاملاً دوستانه با او پیش برد. برخی دیگر معتقدند که کار جای دوستی و شوخی نیست و باید با جدیت تمام نیرو را پای کار نشاند و کار را با او پیش برد. گروهی اعتقاد دارند اگر نیروی حرفه‌ای و متخصص در سازمان جذب شود، نیازی به نگرانی در این مسائل وجود ندارد.
به‌طورکلی باید در نظر داشت که با نیروی انسانی مواجه هستیم. موجودی که ابعاد مختلف شخصیتی دارد و باید مهارت‌های فنی و مهارت‌های اجتماعی او را باهم در نظر گرفت. خصوصاً جماعت برنامه‌نویس که با الگوی ذهنی منطقی ریاضی و جنس کاری تمرکزی و بعضاً عمیق، چالش‌های خاص خودش را دارد.
آنچه مدیران باید نسبت به منابع انسانی در نظر داشته باشند، در ابتدا جذب نیروی مناسب با ویژگی‌های واضح از قبل مشخص شده در راستای نیازمندی سازمان است. از قبل مشخص بودن فاکتورها و پایبند بودن به آن‌ها باعث می‌شود تا در جلسات مصاحبه، جنسیت، ظاهر و موارد دیگر، تأثیرات احساسی بر روی مدیر نداشته باشد و مدیر در جذب نیرو، هیجانی رفتار نکند. مشخص بودن فاکتورهای جذب در ارزیابی افراد نیز باید در نظر گرفته شود تا در طول همکاری در زمان ارزیابی کارمندان، فاکتورهای مشخص و شفاف، نمره‌ی ارزیابی افراد را مشخص کند.
مورد بعدی مدیریت کردن انتظارات افراد است. این موضوع بسیار مهم است که نیروی جذب شده در سازمان از زمان مصاحبه‌ی اولیه تا زمان همکاری و حتی قطع همکاری، انتظارات به‌جا و در حد توان سازمان داشته باشد. این امر برای افراد بی‌تجربه و کم‌تجربه، اثرگذاری و اهمیت بسیار بیشتری دارد.
تصور کنید مدیر مجموعه، در زمان مصاحبه و یا آغاز همکاری، بگوید که می‌خواهد مجموعه را به بهترین محل سازمان و شما را به بهترین نیرو تبدیل کند و به‌طور خلاصه آنچه خوبان همه دارند را در یک مجموعه و افراد آن جمع کند و به شما وعده‌ی حمایت کامل فنی، مهارتی و رفاهی بدهد درحالی‌که پس از مدتی شاهد آن خواهیم بود که مدیر، صرفاً با شما یک رابطه‌ی مختصر مفید در حد پیش برد امور دارد و ضمن فراموش کردن وعده‌هایش، در صورت یادآوری و طرح نیازمندی از جانب کارکنان، توجیهاتی را ارائه می‌دهد و افراد را به مسئولان بخش‌های مختلف سازمان ارجاع می‌دهد و درنهایت هم انتظارات افراد برآورده نمی‌شود و نارضایتی شغلی و اعتراض به مسائل مختلف از جانب کارکنان، باعث جبهه‌گیری از سمت مدیر و ایجاد چالش‌های منابع انسانی می‌شود. طبیعتاً در چنین شرایطی بهره‌وری افراد و به طبع آن بهره‌وری سازمان نیز کاهش می‌یابد. عدم توانایی و دقت در مدیریت انتظارات کارکنان و بروز این دست چالش‌ها، بیشتر از جانب مدیران کم‌تجربه و هیجانی رقم می‌خورد.
این نکته نیز حائز اهمیت است که اگر نیرویی به هر دلیلی قصد ترک مجموعه و سازمان را داشته باشید، باید در زمان قطع همکاری، مدیران، موضوع را سازمانی نگاه کنند! این رویکرد سازمانی دو بحث مهم دارد. یکی این‌که آسیب‌شناسی این قطع همکاری، در راستای بهبود سازمان، به‌دقت و به دور از جهت‌گیری و تعصب انجام شود. دوم این‌که برخورد با فرد در حال ترک سازمان نیز، با حفظ جایگاه و شخصیت سازمان انجام شود. به هر دلیلی ممکن است فرد، انتقاد یا اعتراضی را بروز دهد. مدیر حرفه‌ای در چنین شرایطی باید با نهایت خون سردی و احترام و بدون بحث کردن با فرد، شخصیت و جایگاه مجموعه را حفظ کند و با نهایت احترام به جمع‌بندی مباحث و امور مربوطه بپردازد اما موضوعی که به کرات دیده می‌شود، شخصی برخورد کردن مدیران و ورودشان به بحث و جدل با فرد است تا فرد را در جایگاه و مرتبه‌ای پایین‌تر از خود نشان دهند و از جایگاه و تصمیمات خود دفاع کنند که معمولاً نیز به خداحافظی با ذهنیت و خاطره بد ختم می‌شود.
ساختار سازمانی حرفه‌ای، از ساختار فلت تا ساختار پیچیده
در کنار فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی نیز امری است که می‌تواند، مدیریت یک مجموعه و کارکنان آن را اصولی و صحیح پیش ببرد. برخی از مدیران، اعتقاد دارند که ساختار سازمان باید مسطح یا همان فلت باشد و همه‌ی اعضای مجموعه دور هم، کارها را باهم و در اصطلاح هیئتی پیش ببرند و خود مدیر نیز در جریان همه‌ی امور و تصمیمات و نتایج مربوطه قرار بگیرد. برخی دیگر از مدیران نیز معتقد هستند که حتی 5 نفر نیز باید با ساختار سازمانی مشخص مدیریت شوند. این نگاه توسط مدیران کم‌تجربه یا بدتجربه، می‌تواند به افراط و تفریط مخربی ختم شود. جایی که ممکن است یک سازمان 50 نفره بدون ساختار و اصول مشخصی در اوج آشفتگی کار خود را پیش ببرد و یا از طرف دیگر یک مجموعه‌ی 10 نفره، 5 مدیر داشته باشد. البته که عبارات نیز در این ساختاربندی‌ها مهم هستند. مثلاً همان مجموعه‌ی ۱۰ نفره ممکن است 5 نفر کارشناس اجرایی و 5 نفر کارشناس ارشد داشته باشد و به‌صورت اصولی کار خود را پیش ببرد اما زمانی که کارشناس ارشد را مدیر خطاب کنید، مجموعه 5 نفر کارشناس و 5 نفر مدیر دارد که عبارت «مدیر» به‌خودی‌خود می‌تواند چالش‌های رفتاری و سطح انتظارات متفاوتی را ایجاد کند که نتیجه آن، ایجاد چالش‌های سازمانی خواهد بود.
به‌طورکلی، در ساختاربندی سازمانی، تعیین جریان‌های ارتباطی و انتقال اطلاعات و همچنین حدود اختیارات و جایگاه تصمیم‌گیرندگان، چه نسبت به برنامه‌ریزی و انجام کار و چه نسبت به ارزیابی و پاسخ‌گویی، اصلی است که باید در راستای اصولی سازی و بهره‌ور سازی مدیریت سازمان انجام شود. یکی از آفت‌های ساختاربندی، تعیین جایگاه‌های ارشد و میانی نه به‌عنوان تصمیم‌گیرنده بلکه به‌عنوان پاسخ‌دهنده است که معمولاً به بازخواست در زمان شکست و چالش می‌انجامد و این موضوع اثرات مخربی بر نیروی انسانی و سازمان خواهد داشت. از طرف دیگر گاهی پیش می‌آید که مدیر مجموعه، تفویض اختیار را نمی‌تواند به‌خوبی اجرا کند چراکه از طرفی می‌خواهد در تمام تصمیم‌گیری‌ها دخیل باشد و از سوی دیگر با اختیار داشتن فرد دیگر، احساس می‌کند جایگاهش نادیده گرفته شده است که گذر از این سبک فکری، در پی بلوغ مدیریتی رقم خواهد خورد.
هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی حرفه‌ای
در مدیریت کردن پروژه‌های یک سازمان، داشتن هدف مشخص و برنامه‌ی مشخص یک امر ضروری برای مدیریت بهتر و انجام کارها به‌صورت بهره‌ورتر است. به‌صورت معمول، پروژه را در قالب انجام کاری مشخص در زمان مشخص و باکیفیت مشخص و صرف منابع مشخص تعریف می‌کنند. اگر یک مجموعه در تعریف اهداف کوتاه‌مدت و میان‌مدت خود نتواند به‌خوبی عمل کند طبیعاتا برنامه‌ریزی خوبی نیز نخواهد داشت و این بی‌برنامگی به‌صورت مشهود در بهره‌وری و رضایت شغلی کارکنان مشاهده خواهد شد.
منظور از برنامه‌ریزی صرفاً استفاده از طرح‌های بصری و اسناد نمایشی در انجام کار نیست بلکه تعریف دقیق و مشخص دست‌یافتنی‌ها در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت و میان‌مدت و حتی بلندمدت به همراه مشخص کردن دقیق اولویت‌ها، زمان‌بندی‌ها، همپوشانی‌ها و جایگزین‌های احتمالی است.
گاهی در برخی سازمان‌ها، هدف‌گذاری اصولی توسط مدیران ارشد صورت نگرفته و این امر باعث سردرگمی مدیران میانی و کارکنان می‌شود و گاهی نیز هدف‌گذاری صورت گرفته اما انتقال آن به مدیران میانی و کارکنان درست انجام نشده است که این امر می‌تواند به‌صورت سهوی و ضعف مدیریتی باشد و یا برخی اعتقادات و سنت‌های غلط مدیریتی که اعتقاد دارند نباید همه‌چیز در همه‌ی ابعاد و شفاف به سطوح پایین‌تر منتقل کرد که این امر ، منجر به سردرگمی و ابهام کارکنان سطوح مختلف و کاهش بهره‌وری سازمانی می‌شود و درنهایت نیز اوج فاجعه زمانی مشخص می‌شود که کارکنان پایین‌ترین سطح سازمان نیز به بی‌برنامگی و بی‌هدفی مجموعه آگاه می‌شوند.
یک سازمان حرفه‌ای، اهداف مشخص را با در نظر گرفتن ابعاد کامل سازمانی از جمله کسب‌وکاری، نیروی انسانی، ظرفیت‌های زیرساختی و ... تعیین و برای آن برنامه‌ریزی دقیق و مشخص انجام می‌دهد و تلاش خود را برای حفظ رضایت و بهره‌وری نیروی انسانی در مسیر دست‌یابی به اهداف، به کار می‌برد.