مدیریت هیجانی، از آزمون و خطا، تا اختراع مجدد چرخ

احتمالاً در مورد مدیریت هیجان، کنترل هیجان، کنترل خشم و مواردی از این دست، مطالبی را خوانده باشید یا به گوشتان خورده باشد. در این نوشته می‌خواهیم در همین حوالی موضوعی، اما با دیدی متفاوت صحبت کنیم. 

انسان در طول شبانه‌روز، دائماً در حال فکر کردن است و احتمالاً تصمیمات زیادی خواهد گرفت. از کارهای جزئی و پیش ‌پا افتاده، تا تصمیم‌های کلان و مدیریتی که جنس تصمیمات بیشتر به جایگاه و موقعیت فرد بستگی خواهد داشت. تصمیمات انسان، تحت تأثیر تغییرات فیزیولوژیک و یک حالت عاطفی خوشایند یا ناخوشایند مثل غم، شادی، خشم، ترس و ... قرار می‌گیرند و آنچه تأثیر این حالات را می‌تواند کنترل کند، دانش ناشی از علم و تجربه است که منطق انسان را فعال می‌کند. سطح تصمیمات و سطح آگاهی، هر دو عامل مهم در این منطق‌گرایی هستند و انسان بعضاً برخی تصمیمات هیجانی را هم با آگاهی می‌گیرد. مثلاً ممکن است انسان ضمن آگاهی نسبت به مضرات سیگار، تحت یک شرایط هیجانی تصمیم به کشیدن سیگار کند. اما همین انسان در شرایط متفاوت‌تر اگر روی پشت‌بام خانه باشد و تحت شرایط هیجانی شدید قرار بگیرد ممکن است خیلی رفتارها انجام بدهد اما احتمال اینکه خودش را از پشت‌بام به پایین پرت کند، بسیار کم است چرا که سیستم منطق‌گرا با آگاهی نسبت به عواقب غیرقابل جبران سقوط، کنترل بیشتری بر روی رفتار انسان خواهد داشت. 

سقوط آزاد و توهم پرواز

تصور کنید که شما در لبه‌ی یک پرتگاه بسیار بلند قرار دارید و تحت تأثیر یک عامل خارجی، فکر پرش از ارتفاع برای تجربه‌ی پرواز به سر شما بزند. ذهنی که آگاهی و دانش کافی داشته باشد می‌داند که پرش از ارتفاع، بدون تجهیزات خاص، به پرواز ختم نمی‌شود و سقوطی نافرجام خواهد بود که انسان را به کام مرگ می‌کشد. اما ذهنی که آگاهی کافی نداشته باشد هیجان‌زده می‌شود و حتی با فکر کردن به اینکه ارتفاع بیشتر منجر به پرواز طولانی‌تر می‌شود، به هیجان خود اضافه می‌کند و از ارتفاع می‌پرد. گاهی اوقات تصمیمات مدیران در شرایط هیجانی، مانند همین داستان پرواز و سقوط است چراکه آگاهی و دانش کافی را ندارند و تحت تأثیر شرایط محیطی، مطالعات سطحی، مشورت‌های غلط و تحلیل‌های اشتباه، تصمیماتی می‌گیرند که توهم پرواز برای سازمان را ایجاد می‌کند اما به سقوط ختم می‌شود.

تکرار مسیر‌های غلط و توهم تجربه

گاهی اوقات مدیران خصوصاً در سطوح دولتی و یا سازمان‌های غیراصولی، که دانش کافی مدیریتی ندارند، ادعای چندین سال تجربه را با خود یدک می‌کشند و در زمان تصمیم گیری، تجربه‌ی خود را مبنای تصمیمات خود قرار می‌دهند و درنهایت هم تصمیمشان راه به جایی نمی‌برد یا حداقل اثرگذاری کافی ندارد و سازمان را از تصمیمات بهتر غافل می‌کند. چراکه جنس تجربه‌ی چندین ساله اشتباه است. تصور کنید یک فرد به علت عدم آگاهی و نداشتن علم کافی، یک قاشق را برعکس در دست بگیرد و با آن غذا بخورد. قطعاً در ابتدای کار بهره‌وری بسیار پایینی خواهد داشت اما فرصت‌های متعدد و عدم نظارت بر این عمل باعث می‌شود که فرد، سال‌های سال به همان شکل قاشق در دست بگیرد، به شکلی که در این کار حرفه‌ای شود. دانش این فرد اصلاح نشده و تجربه‌ی وی غلط است. اگر هم به عملش انتقادی بشود احتمالاً پاسخ می‌دهد که من چندین سال تجربه دارم و کارم را بلدم و نتیجه هم گرفته‌ام! راست می‌گوید اما نکته اینجاست که نتایجی که گرفته بسیار کم فروغ تر از نتایجی است که باید می‌گرفته است. این در حالی ست که اگر یک کودک را به صورت اصولی آموزش دهید و نحوه‌ی کار با قاشق را به او بفهمانید، می‌تواند در کمتر از یک هفته، با بهره‌وری بیش از چندین سال تجربه‌ی فرد قبل، از قاشق استفاده کند.

مطالعات سطحی و توهم دانش

گاهی اوقات مدیرانی با ضعف دانش و علم، در زمان مدیریت خود با برخوردن به مباحثی در قالب یک کتاب یا یک مقاله یا یک نوشته‌ی مختصر، گمان می‌کنند که علم کافی در آن موضوع را به دست آورده‌اند درحالی‌که علم مدیریت ابعاد گسترده‌ای دارد که برای تصمیمات مدیریتی باید وسعت دید مناسبی نسبت به این ابعاد داشت. از طرف دیگر عمق مطالب نیز در بخش‌های مختلف مدیریتی باید مدنظر قرار گرفته شود و حداقل‌هایی از آن را دانست تا بتوان صحت تصمیم‌گیری را ارتقا داد. تصور کنید یک مدیر در یک کتاب با عنوان «سازمان آبی، سازمان بهره‌ور» داستان یک شرکت تراز اول جهان را مطالعه می‌کند که با آبی کردن رنگ در و دیوار شرکت، 5 درصد بهره‌وری خود را افزایش داده است.  این مدیر پس از مطالعه‌ی این داستان، احتمالاً دچار توهم دانش منابع انسانی شود و با نیت بهره بردن از تجربیات سازمان‌های موفق با چاشنی بهره بردن از کشف و کرامات خود، تصمیم بگیرد در و دیوار شرکت را به رنگ آبی فیروزه‌ای با طرح اسلیمی تغییر دهد و هزینه‌ی سنگینی را به سازمان وارد کند تا بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهد درحالی‌که از بسیاری از ابعاد مهم‌تر منابع انسانی و مدیریت سازمان غافل شده است.

دیوار حاشا بلند است، دیوار توجیه بلندتر

این سبک از مدیریت بیشتر در مدیریت دولتی و سازمان‌های غیراصولی (خصوصی و غیرخصوصی) رخ می‌دهد و معمولاً دلیل آن، مواردی مثل عدم شایسته سالاری در انتخاب مدیران، عدم تخصص گرایی، عدم نظارت بر عملکرد و وارد شدن به مسائل حاشیه‌ای رخ می‌دهد. این‌گونه مدیران به دلیل داشتن فرصت زیاد و فراغ بال در صرف منابع، با تصمیمات غلط خود، آزمون‌وخطاهای مکرری را رقم خواهند زد و احتمالاً بارها برای دستاوردهایی احساس شور و شعف کنند که چیزی جز اختراع مجدد چرخ نبوده است. درنهایت، این روند مدیریتی اگر باعث سقوط سازمان نشود، قطعاً از بهره‌وری و سرعت رشد آن کم خواهد کرد و هدر رفت منابع را در پی خواهد داشت. پدیده‌ی دیگری که در این شرایط با آن مواجه هستیم، توانایی بالای توجیه کردن آزمون و خطاها و اشتباهات است که دیواری به مراتب بلندتر از حاشا کردن است و همیشه راهی را برای رفع و رجوع کردن باز خواهد کرد.