Built to Last: کتابی حاوی عادات شرکت‌های موفق

Built to Last: کتابی حاوی عادات شرکت‌های موفق

Built to Last که به فارسی «ساختن برای ماندن» ترجمه شده است،‌ یکی از آثار خواندنی استاد مدیریت، Jim Collins، است که با همکاری Jerry Porras نوشته شده است. این کتاب حاصل ۶ سال کار تحقیقاتی نویسندگانش روی شرکت‌هایی است که تاریخ تأسیس آن‌ها به قبل از 1950 میلادی می‌رسد که در نهایت ۱۸ شرکت که برچسب شرکت‌های آرمانی را می‌توان روی آن‌ها زد انتخاب شدند که از معروف‌ترین آن‌ها می‌توان به بوئینگ، فورد، جنرال الکتریک، والت‌دیسنی، اچ‌پی و آی‌بی‌ام اشاره کرد. در مقابل، ۱۸ شرکت هم‌ردهٔ دیگر نیز در مقابل تک‌تک کاندیداها انتخاب شد تا در نهایت با مقایسهٔ آن‌ها بتوان به دلایل برتری شرکت‌های آرمانی دست یافت (نیاز به یادآوری است که برای تهیهٔ این کتاب بیش از یکصد جلد کتاب و سه هزار سند مختلف مطالعه شده است.)

درآمدی بر افسانه‌هایی که طی این پروژهش اعتبار خود را از دست دادند
معمولاً یکسری باورهای نادرست و افسانه در ارتباط با موفقیت شرکت‌های بزرگ وجود دارد که از آن جمله می‌توان به داشتن یک ایدهٔ بزرگ و برنامه‌ریزی‌های دقیق اشاره کرد که نتایج این پژوهش نشان دادند جملگی اشتباه هستند! در همین راستا، در ادامه یکسری افسانهٔ مرتبط با شرکت‌های تراز اول را مرور خواهیم کرد.

- افسانه: لازمهٔ راه‌اندازی شرکت‌های بزرگ داشتن ایده‌های بزرگ است.
- واقعیت: از مجموع شرکت‌های تراز اول این پژوهش فقط شمار اندکی کارشان را با فکری بزرگ شروع کردند و جالب است بدانید حتی برخی از آن‌ها نه تنها فکر بزرگی نداشتند، بلکه کسب‌وکار آن‌ها بر اساس یکسری خطای فاحش شکل گرفته و بسیاری از این دست شرکت‌ها شروع کارشان را با موفقیت همراه نبوده است.

- افسانه: شرکت‌های آرمانی رهبران بزرگی دارند.
- واقعیت: بسیاری از رهبران این شرکت‌ها به دنبال ساخت ساعت بودند نه گفتن وقت و بر خلاف باور عمومی، بسیاری از آن‌ها اصلاً رهبرانی آرمانی و معروف نبودند.

- افسانه: اولین و مهم‌ترین هدف شرکت‌های موفق سودآوری است.
- واقعیت: شرکت‌های برتر که توانسته‌‌اند گوی سبقت را از رقبای خود بربایند مجموعه‌ای از اهداف را دنبال می‌کنند که پول هم یکی از آن‌ها است اما الزاماً هدف اصلی نیست به طوری که می‌توان گفت از ارزش‌هایی برخوردارند که به مراتب فراتر از پول در آوردن است.

- افسانه: تنها چیزی که ثابت می‌باشد تغییر است.
- واقعیت: شرکت‌های برتر به شدت به اصولی ارزشی خود وفادارند و به ندرت آن را تغییر می‌دهند اما در عین حال عاشق تغییر و پیشرفت نیز می‌باشند.

- افسانه: شرکت‌های درجه یک بهترین جا برای کار کردن هستند.
- واقعیت: این شرکت‌ها فقط به درد کسانی می‌خورند که کاملاً با معیارهای شرکت همسو باشند و ورود افراد به این دست شرکت‌ها از دو حال خارج نیست؛ یا فرد با ارزش‌های کلیدی شرکت تناسب دارد که در این صورت می‌ماند و رشد می‌کند یا اینکه به ارزش‌های شرکت پایبند نیست که در این صورت خیلی سریع حذف خواهد شد.

- افسانه: پیشرفت شرکت‌های موفق مرهون برنامه‌ریزی‌های دقیق است.
- واقعیت: پاره‌ای از پیشرفت‌های این دست شرکت‌ها با آزمون و خطا شکل گرفته و خیلی از دستاوردها به صورت تصادفی به دست آمده‌اند.

- افسانه: برای ایجاد تغییرات ساختاری، مدیرعامل باید از بیرون شرکت استخدام شود.
- واقعیت: محققین در این پژوهش نتیجه گرفتند که منشاء هر نوع تغییر و تحولی نیروهای خودی است.

- افسانه: فکر و ذکر شرکت‌های موفق غلبه بر رقبا است.
- واقعیت: فکر و ذکر شرکت‌های آرمانی غلبه بر خود است به طوری که هدف اصلی پیروزی بر رقبا نیست بلکه در اثر بهبود مستمر (کایزن)، آن‌ها به خودی خود به این اهداف می‌رسند.

تفاوت ساعت‌سازی با ساعت‌گویی
برخی کسب‌وکارها هستند که به خوبی می‌توانند نیازی از نیازهای مختلف مشتریان را مرتفع سازند که کار این دست شرکت‌ها به مانند «گفتن زمان» است اما در مقابل برخی شرکت‌ها هستند که عملکردی همچون «ساختن ساعت» دارند؛ به عبارتی،‌ خواه ایدهٔ آن‌ها خلاقانه باشد و خواه نباشد، خواه یک لیدر داشته باشند و خواه از از داشتن یک رهبر به معنای واقعی کلمه محروم باشند، تأثیری ماندگار روی صنعتی دارند که به آن ورود پیدا کرده‌اند.

در همین راستا، نتایج این پژوهش نشان داد که از میان 18 شرکتی که مورد بررسی قرار گرفتند، فقط شمار اندکی از آن‌ها کارشان را با ایده‌ای بدیع شروع کردند و الباقی یا ایده‌ای نداشتند و یا با آزمون خطا به هدف خود دست یافتند (این نکته باید قابل‌توجه رویدادهای استارتاپی باشد که در آن‌ها تمرکز بیش از حد زیادی روی داشتن یک ایدهٔ بکر می‌شود!)

در واقع، اگر موفقیت یک ایده را با موفقیت شرکت همسنگ قلمداد کنیم،‌ با شکست خوردن ایدهٔ مد نظر شرکت هم شکست خواهد خورد و اگر ایده به موفقیت دست یابد، بنیان‌گذاران اعتماد به نفس زیادی پیدا خواهند کرد اما در مقابل چنانچه به جای یک ایدهٔ بکر، روی خودِ شرکت تمرکز کنیم و ابتکار اصلی ما شرکت‌مان باشد نه خدمات یا محصولاتی که عرضه می‌کند، کماکان فرصت پیشرفت وجود دارد حتی اگر محصول یا ایده‌ای هم با شکست مواجه گردد (به طول مثال، بزرگ‌ترین آفریدهٔ والت‌دیسنی فیلم فانتری و دسینی‌لَند نیست بلکه شرکتی است که هدفش شاد کردن مردم است.)

«و» در مقابل «یا»
خیلی از ما انسان‌ها شدیداً از تناقض نفرت داریم به طوری که دوست داریم یا موقعیت «الف» برای‌مان رخ دهد یا موقعیت «ب» به طوری که چنین دیدگاهی در دنیای کسب‌وکار هم به وضوح دیده می‌شود:

- هزینهٔ کم یا کیفیت
- سرمایه‌گذاری برای آینده یا سود کوتاه‌مدت
- محافظه‌کاری یا جسارت
- تغییر یا ثبات

شرکت‌هایی که توانسته‌اند در طول ده‌ها مزیت رقابتی خود را نسبت به همتایان‌شان نشان دهند، به جای دنبال کردن سیاست «یا» به سوی «و» می‌روند به طوری که به جای چسبیدن به ایدهٔ «الف» یا دنبال کردن ایدهٔ «ب»، سعی می‌کنند در آنِ واحد هم «الف» را دنبال کنند و هم «ب» را به طوری که در این پروژهش شاهد سیاست‌های دوجانبهٔ زیر هستیم:

- رعایت اصول و ریسک کردن
- اهداف بزرگ و پیشرفت آرام
- فرهنگ تعهد و توانایی تغییر
- گزینش مدیران متعقد به اصول و استخدام مدیران مدافع تغییر

در یک کلام، شرکت‌های تراز اول به دنبال آن هستند تا هم در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت پیشرفت کنند. به عبارتی، یک شرکت آرمانی درصدد ترکیب رنگ‌های سیاه و سفید نیست تا یک رنگ خاکستری به وجود آید که نه سیاه باشد و نه سفید بلکه دنبال آن است که به طور متمایز هم سیاه و هم سفید را هر دو با هم داشته باشد! در همین راستا، نقل‌قولی منسوب به Scott Fitzgerald هست که می‌گوید:

نماد هوش سرشار توانایی حفظ دو اندیشهٔ متضاد در آنِ واحد در ذهن است به شرط آنکه قدرت عمل محفوظ بماند.

ارزش‌های سازمانی از سود مالی مهم‌ترند
برگ‌برندهٔ شرکت‌های آرمانی ناشی از جهانی‌بینی و اصول ارزشی آن‌ها است که جملگی والاتر و برتر از کسب سود هستند به طوری که مدیران این دست شرکت‌ها معتقد هستند که سود هدف اصلی مدیریت نیست بلکه یک وسیله‌ است برای رسیدن به اهدافی که موجه هستند که در همین راستا Robert Johnson،‌ هم‌بنیان‌گذار کمپانی بزرگ Johnson & Johnson، معتقد است:

خدمت به مشتریان در مرتبهٔ اول، خدمت به کارکنان و مدیریت در مرتبهٔ دوم و خدمت به سهامداران در مرحلهٔ آخر قرار می‌گیرد!

وقتی سود هدف اصلی نباشد، در عوض یکسری ارزش‌ها باید وجود داشته باشد که خط‌مشی کلی این 18 شرکت برتر را مشخص نمایند که در ادامه به برخی از ارزش‌های این شرکت‌ها نگاهی خواهیم انداخت:

- صداقت مطلق و اخلاق در کسب‌وکار
- احترام به رشد پرنسل و سهیم کردن ایشان در موفقیت‌ها
- مدارا با خطاهای صادقانهٔ پرسنل
- مرغوبیت محصول
- خدمت همه‌جانبه به مشتریان
- شایسته‌سالاری
- بهتر کردن کیفیت زندگی مشتریان
- نوآوری بر اساس علم و دانش نه تقلید
- بهبود مستمر
- توجه وسواس‌گونه به ریزه‌کاری‌ها

حال به منظور تحقق این اهداف، شرکت‌های حرفه‌ای به شدت می‌کوشند تا پرسنل خود را با اصول فکری شرکت عجین کنند مضاف بر اینکه در انتخاب مدیران و پرورش آن‌ها بسیار دقت می‌کنند تا با آن اصول همسو باشند (در همین راستا، توصیه می‌کنیم به مقالهٔ اهمیت مدیران میانی در موفقیت سازمان‌ها و استارتاپ‌ها مراجعه نمایید.)

واقعیت امر آن است که شرکت‌های تراز اول اصول ارزشی خود را به اقتضاء شرایط مالی و یا به خاطر رعایت مصلحت کوتاه‌مدت قربانی نمی‌کنند. به عبارتی، اصول ارزشی آن دسته از قوانین هستند که هرگز نمی‌توان به خاطر سود مالی کوتاه‌مدت آن‌ها را فدا کرد (آنچه در این پژوهش مشخص شد این بود که شرکت‌ها معمولاً چیزی در حدود پنج یا شش ارزش کلیدی بیشتر ندارد چرا که در غیر این صورت احتمال آنکه از ارزش‌ اصول کاسته شده و بیشتر شبیه به شعار گردند افزایش خواهد یافت.)

در عین حال، باید توجه داشت که جهان‌بینی با فرهنگ، راهبرد و سیاست‌های اجرایی فرق دارد به طوری که در طول زمان ممکن است نیاز داشته باشیم تا فرهنگ درون‌سازمانی خود را دستخوش تغییر سازیم، راهبردها را عوض کنیم و به طور کلی سیاست‌های جدید را پیش بگیریم اما اگر قرار باشد شرکتی به اصطلاح No 1 در صنعتی که در آن مشغول به کار هست مبدل گردد، تنها چیزی را که نباید تغییر دهد جهان‌بینی است.

داشتن اهداف بلندپروازانه
همهٔ شرکت‌ها هدف دارند اما فرق است بین داشتن هدف و سرسپردگی و تلاش شبانه‌روزی برای دستیابی به آن مضاف بر اینکه شرکت‌های آرمانی علاوه بر هدفمند بودن، اهداف بلندپروازانه‌ای را هم دنبال می‌کنند به طوری که این اهداف کاملاً متمرکز بر یک موضوع خاص بوده و تک‌تک پرسنل به آسانی قادر به درکش هستند (در ارتباط با مقولهٔٔ تمرکز، توصیه می‌کنیم به مقالهٔ نقش تمرکز در موفقیت کسب‌وکار: وقتی می‌خواهید همه چیز باشید، هیچ چیز نمی‌شوید! مراجعه نمایید.) نکتهٔ مهم دیگر این است که اهداف شرکت‌های آرمانی هرگز به صورت تصادفی انتخاب نمی‌شوند بلکه یک هدف بلندپروازانه باید حتماً با جهان‌بینی شرکت همسو و هماهنگ باشد.

نکتهٔ جالبی که در این راستا وجود دارد این است که اهداف جسورانه تا زمانی اعضای تیم را به وجد می‌آورند که به دست نیامده باشند به طوری که به محض رسیدن به هدف/اهداف مذکور، یک حالت سستی و رخوت شرکت‌ها را می‌گیرد که برای رفع این مشکل توصیه می‌شود که قبل از تکمیل هدف جسورانهٔ قبلی، باید به هدف دوم و سوم نیز فکر کرد.

همواره به خاطر داشته باشیم که صرفاً داشتن هدفی بلندپروازانه کفایت نمی‌کند بلکه داشتن تیمی از بهترین‌ها است که می‌تواند شرکت‌ها را در رسیدن به اهداف والای خود یاری رساند که در همین راستا توصیه می‌کنیم به مقالهٔ تأثیر نیروی انسانی به اصطلاح A Player در موفقیت استارتاپ‌ها مراجعه نمایید.

فرهنگ‌های درون‌سازمانیِ شبیه‌دینی
شرکت‌هایی که توانسته‌اند در طی ده‌ها گوی سبقت را از رقبای خود بربایند آن‌هایی هستند که توانسته‌اند با موفقیت یک سری اصول ترسیم کرده و تمام تلاش خود را برای پایبندی به آن‌ها به کار گیرند (دقیقاً شبیه به اتفاقی که در فرقه‌های مختلف مذهبی می‌افتد.)

در این دست شرکت‌ها فرایند جذب نیرو به دقت صورت می‌گیرد و اساساً می‌توان گفت که این شرکت‌ها اصلاً جای آسانی برای کار کردن نیستند و به عبارتی می‌توان گفت که در آن‌ها مدارا و تساهل معنا ندارد و توقع مدیران این دست شرکت‌ها از کارمندان خود به مراتب بیشتر رقبا است. اگر بخواهیم از جنبه‌ٔ دیگری به این موضوع نگاه کنیم، باید گفت که شرکت‌های آرمانی اصلاً جای مناسبی برای آدم‌هایی که به معیارهای آن‌ها بی‌علاقه باشند نیست.

همچون فِرَق مذهبی، کار کردن در این شرکت‌ها دو حالت بیشتر ندارد؛ یا هستید و یا نیستید و هرگز حد وسطی وجود ندارد. هدف از این نوع جهان‌بینی آن است که افراد از بدو ورود و حتی پس از جذب شدن دائماً غربال شوند به طوری که کسانی که نمی‌توانند با جهان‌بینی شرکت همسو گردند از تیم حذف خواهند شد به طوری که یکی از مدیران بازاریابی آی‌بی‌ام در این راستا گفته است:

اگر دیدگاه ما و شما در مورد نحوهٔ رفتار با مشتری یکی نباشه، راهمون از هم جدا می‌شه و هرچه زودتر بهتر!

در عین حال، باید توجه داشته باشیم که این نوع فرهنگ درون‌سازمانیِ شبیه‌دینی نباید فرد-محور باشد. به عبارتی، صرفاً نباید یک مدیرعامل خاص به چنین چیزی اعتقاد داشته باشد به طوری که پس از بازنشستگی وی کارکنان دیگر به آنچه تاکنون به ایشان گوشزد می‌شده بی‌اعتنا گردند بلکه این نوع جهان‌بینی باید فرافردی بوده و در تاروپود شرکت رخنه کرده باشد و همین مسئله منجر بدین خواهد گشت تا در طول زمان اثربخشی‌اش حفظ گردد.

این دست شرکت‌ها ترفیع و تشویق را منوط به هماهنگی با جهانی‌بینی شرکت‌ می‌کنند و کارکنانی که با این فرهنگ بیش از سایرین هماهنگ هستند را در حضور سایرین تشویق کرده و در مقابل با خطاهای صادقانه به شرطی که ناقض جهانی‌بینی شرکت نباشند مدارا کرده اما در برابر کسانی که مرتکب گناه (نقض جهان‌بینی شرکت) می‌شوند سخت‌گیری می‌شود.

کاربرد نظریهٔ تکامل داروین برای دنیای بیزینس
در این پژوهش، بررسی شرکت‌های آرمانی نشان داد که در برخی از آن‌ها چیزی همچون نظریهٔ تکامل داروین به وضوح قابل‌مشاهده است بدین صورت که بسیاری از خدمات و محصولاتی که منجر به اوج گرفتن این شرکت‌ها شده‌اند بدون هرگونه برنامه‌ریزی قبلی بوده و حاصل آزمون و خطا، اتفاق و ایده‌های تصادفی بوده‌اند به طوری که مدیران این قبیل شرکت‌ها معتقد هستند که:

اگر کاری کردید که مفید و ثمربخش بود باید آن را دنبال کنید اما اگر نتیجهٔ مطلوب را نگرفتید، یا باید عیب کار را برطرف کنید و یا راه‌ دیگری را انتخاب کنید.

با توجه به اینکه فضای کسب‌وکار دائم دستخوش تغییرات عمده‌ای می‌شود، پایبندی به یکسری طرح و ایده‌ٔ از قبل برنامه‌ریزی‌شده همیشه پاسخگو نیست و شرکت‌هایی موفق هستند که بسته به نیاز بازار بتوانند دست به نوآوری بزنند. حال در همین رابطه ممکن است این پرسش شکل گیرد که «آیا دنبال کردن این استراتژی همچون از این شاخه به آن شاخه پریدن نیست؟» که در پاسخ به این پرسش باید گفت شرکت‌هایی که از این ایده پیروی می‌‌کنند همواره یک چیز را مد نظر قرار می‌دهند و آن هم اینکه دائم از خود می‌پرسند «آیا آزمون‌ و خطاها و ایده‌های جدید هم‌راستا با جهان‌بینی شرکت است یا خیر؟» که در صورت مثبت بودن پاسخ، راه خود را ادامه می‌دهند اما در غیر این صورت، از آن صرف‌نظر خواهند کرد.

برای آنکه مجدد بر اهمیت پایبند بودن به جهان‌بینی شرکت تأکید ورزیم، باید گفت اگر هم قصد داریم راه‌ شرکت‌های آرمانی را دنبال کنیم و فضایی برای نوآوری و خلق ایده‌های جدید ایجاد نماییم، همواره باید به دو سؤال کلیدی پاسخ دهیم؛ اول اینکه «آیا ایدهٔ ما مفید و اثربخش است و پاسخگوی نیاز مشتریان است؟» و سؤال مهم‌تر اینکه «آیا این ایدهٔ جدید با جهان‌بینی ما سازگار است یا خیر؟»

انتخاب جانشین
تقریباً می‌توان گفت که اکثر شرکت‌های آرمانی برنامهٔ منظم و مشخصی برای انتخاب جانشین دارند تا اگر بنا به هر دلیلی مدیرعامل شرکت دیگر حضور نداشت، رهبری تیم با مشکل مواجه نشود. در همین راستا، شرکت‌هایی که توانسته‌اند گوی سبقت را از رقبای خود بربایند دارای یک سیستم هستند که در طول زمان مدیر پرورش می‌دهند.

بررسی این 18 شرکت مورد پژوهش نشان داد که فقط در دو مورد از آن‌ها انتخاب مدیر خارجی مثمرمثمر واقع گردید در حالی که الباقی طی یک برنامهٔ بلندمدت دست به تربیت مدیرعامل نسل بعد پرداخته بودند و نکتهٔ جالب‌تر آنکه شرکت‌های طرف مقایسه به دلیل بی‌توجهی به این مهم، پس از رفتن یا مرگ مدیرعامل خود دچار بحران‌های جدی شدند تا جایی که برخی با دیگر شرکت‌ها ادغام شده، برخی سهم بازار خود را از دست دادند و برخی هم تا مرز نابودی پیش رفتند.

در عین حال، گاهی اوقات پیش می‌آید که سازمان‌ها نمی‌توانند از درون یک مدیر شایسته تربیت کنند و دست نیاز به سمت مدیران خارجی دراز می‌کنند که در چنین شرایطی باید گفت فقط و فقط کسی که با جهان‌بینی شرکت هم‌سو باشد باید عنان شرکت را در دست گیرد که در غیر این صورت، تمام تلاش‌های بنیان‌گذاران و مدیران قبلی نقش بر آب خواهد شد. به عبارتی، متفاوت بودن شیوه‌های مدیریت قابل‌قبول است اما بی‌تفاوتی به جهان‌بینی شرکت عواقب وخیمی خواهد داشت.

این قضیه در مورد شرکت‌های نوپا و استارتاپ‌ها هم صادق است بدین شکل که مدیران این دست کسب‌وکارها همواره باید این سؤال را از خود بپرسند که «اگر روزی تصادف کردم چه کسی جای من را خواهد گرفت؟» در حقیقت، با توجه به اینکه استارتاپ‌ها در سال‌های اولیهٔ‌ تأسیس به مراتب آسیب‌پذیرتر هستند، انتخاب یک مدیر یا رهبر شایسته به عنوان جانشین مدیر یا رهبر قبلی برای‌شان بسیار حائز اهمیت است.

رقابت با خود
مسئلهٔ اصلی شرکت‌های آرمانی این نیست که «آیا کارها را درست انجام می‌دهند یا نه؟» یا اینکه «چه‌طور کار کنند که از رقبا جلو بزنند؟» بلکه مسئلهٔ مهم آن است که چه کار/کارهایی می‌توانند انجام دهند تا وضعیت فردای آن‌ها از امروزشان بهتر باشد. به عبارتی، چنین شرکت‌هایی بسیار از خود متوقع هستند و برای دستیابی به این بهبود مستمر تمام تلاش خود را به کار می‌گیرند تا منظم، سخت‌کوش و ناراضی نسبت به وضع موجود باقی بمانند.

جالب است بدانیم که این قبیل شرکت‌ها هرگز به دنبال آسودگی نیستند و همین مسئله منجر بدین خواهد گشت تا هرگز جای آرامی برای کار کردن نباشند به طوری که پرسنل این دست شرکت‌ها دائماً برای بهبود مستمر تحت فشارهای مختلفی قرار دارند. در عین حال، جذب شرکت‌های آرمانی شدن هم کار آسانی نیست و همان‌طور که پیش از این اشاره کردیم اکثر آن‌ها فرآیندهای استخدامی پیچیده‌ای دارند و وقت زیادی صرف فیلتر کردن افراد متقضای کار می‌کنند.

جمع‌بندی
گرچه کتاب Built to Last (ساختن برای ماندن) در دههٔ ۶۰ میلادی به رشتهٔ تحریر درآمده و امروزه می‌بینیم برخی شرکت‌ها همچون موتورآلا که در این کتاب به عنوان شرکتی آرمانی قلمداد شده است به موفقیِ گذشته نیستند و به عبارتی داده‌های کتاب تاریخ‌گذشته هستند،‌ اما در عین حال نکات مدیریتی بسیاری در این کتاب عرضه شده که می‌توان از آن‌ها برای ساخت شرکتی استفاده کرد که از یک سو جای خوبی برای کار کردن باشد و از سوی دیگر خدمات یا محصولات منحصربه‌فردی به بازار عرضه کند.

نظرات
اگر login نکردی برامون ایمیلت رو بنویس: