در کتاب‌های مدیریتی مفهوم داریم تحت عنوان Hamburger Criticism (گاهی‌اوقات انتقاد ۳۶۰ درجه‌ای هم گفته می‌شود) که حاکی از آن است وقتی می‌خواهیم از یکی از اعضای تیم انتقاد کنیم، ابتدا می‌بایست با نکات مثبت، تعریف و تمجید (Compliment) کار خود را شروع کنیم، سپس انتقاد و نکات منفی در مورد عملکرد همکار مد نظر را بیان نموده (Criticism) و در نهایت برای این که همکار با حس مثبتی به کار خود باز گردد، مجدد با بیان برخی از مثبت‌ترین ویژگی‌های وی و یکسری تعریف و تمجید (Compliment) دیگر، فرایند بازخورد (فیدبک) دادن را به پایان برسانیم.

نقطهٔ ضعف انتقاد همبرگری چیست؟
تجربه نشان می‌دهد که این سبک مدیریت/رهبری برای مدت زمان کوتاه خیلی خوب جواب می‌دهد؛ عزت نفس همکاران هرگز زیر سؤال نمی‌رود چرا که در فرایند فیدبک دادن، همواره نقاط مثبت کاری ایشان در کنار نقاط ضعفشان دیده شده و نقطهٔ امیدی برای بهبود دارند. اما در عین حال، این روش برای دراز مدت ممکن است آن‌طور که باید و شاید پاسخگوی نیاز مدیر نباشد به چند دلیل (به واژهٔ ممکن دقت نمایید؛ به عبارت دیگر، احتمال دارد که این سبک مدیریت جواب ندهد).

فرض کنیم با این روش، به یکی از اعضای تیم به نام بهزاد بازخورد می‌دهیم. این روش در ماه‌های اول به خوبی جواب می‌‌دهد اما پس از مدتی این پارادایم یا بهتر بگوییم ذهنیت در ذهن بهزاد ایجاد می‌گردد که هر وقت تعریف یا تمجیدی از طرف مسئول مافوق خود دریافت می‌کند، مساوی است با دریافت بلافاصلهٔ یک انتقاد و همین ذهنیت می‌تواند برای اعضای تیم دلهره‌آور باشد (برای آشنایی بیشتر با مفهوم پاراداریم، به مقالهٔ پارادایم چیست و پارادایم‌ها چگونه در ذهنمان شکل می‌گیرند؟ مراجعه نمایید).

دلیل دیگری که شاید بتوان به عنوان ناکارآمدی این سبک بازخورد دادن برشمرد، مصنوعی بودن این روش است. در حقیقت، هرچیزی که در یک قالب یا کلیشه قرار گیرد، به احتمال قریب به یقین از حالت عرف و طبیعی خود خارج شده و دیگر آن‌طور که باید و شاید اثربخشی لازم را نخواهد داشت.

مجزا کردن شخصیت حقیقی اعضاء از شخصیت حقوقی ایشان در فرایند انتقاد کردن
پیش از پرداختن به راه‌حل جایگزین انتقاد همبرگری، نیاز به توضیح این مسئله است که در مدیریت/رهبری یک تیم، ما می‌بایست همواره این نکته را مد نظر داشته باشیم که شخصیت حقیقی افراد را از شخصیت حقوقی‌ ایشان مجزا کنیم. برای روشن‌تر شدن این مسئله، مثالی می‌زنیم.

فرض کنیم مدیر یک شرکت‌ نرم‌افزاری هستیم و دولوپری داریم به نام بهزاد. وی در پیاده‌سازی پروژه‌ای، به دلیل عدم ایندکس‌گذاری صحیح جداول دیتابیس، پرفورمنس وب اپلیکیشن را به طرز قابل‌توجهی پایین آورده است که چنین اشتباهی منجر به نارضایتی مشتری شده است. در چنین مواقعی، سه رویکرد مختلف را می‌توان مد نظر داشت. در رویکرد اول، مدیر به سبک ۳۶۰ درجه‌ای (همبرگری) اقدام به انتقاد کردن می‌کند:

بهزاد دارم فکر می‌کنم که تو چقدر در پیاده‌سازی پروژه‌های قبلی عملکرد خوبی داشتی اما پروژهٔ آخر مشکلاتی جدی داره و مشتری اصلاً راضی نیست چرا که سایت زیر بار صرفاً چند صد ریکوئست داون می‌شه. بی‌زحمت سعی کن مشکل رو به سرعت -با کمک سایر همکاران- رفع کنی. راستی تو یکی از اعضای تأثیرگذار تیم هستی و امیدوارم که دیگه مشکلاتی از این دست به وجود نیاد.

همان‌طور که می‌بینیم، مدیر ابتدا از همکارش تعریف می‌کند (لایهٔ نان بالایی در همبرگر)، سپس انتقاد خود را بیان می‌کند (لایه گوشت و مخلفات در همبرگر) و در نهایت مجدد به تمجید از همکارش می‌پردازد (لایهٔ نان زیرین در همبرگر). به نظر می‌رسد که این روش انتقاد کردن نقاط ضعف خود را دارا باشد که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
- کارمند شرطی شده که همواره وقتی مشکلی پیش می‌آید، پارادایم تعریف + انتقاد + تمجید شکل می‌گیرد (در پایان خواهیم دید که این پارادایم چه مشکلی ایجاد می‌کند).
- گاهی‌اوقات به دلیل مسائل فرهنگی، ممکن است همکار از ظرفیت کافی برخوردار نباشد و زمانی که در آغاز/پایان از وی تعریف می‌شود، احتمال دارد که لایهٔ میانی (انتقاد) را جدی نگیرد!

حال در سناریوی دوم، حالتی را در نظر می‌گیریم که در آن مدیر مافوق شخصیت حقوقی دولوپر را خطاب قرار می‌دهد:

بهزاد اشتباهی که تو مرتکب شدی به برند شخص بنده و از آن مهم‌تر، به برند شرکتمان لطمه زد. از سوی دیگر، سایت مشتری به سادگی زیر بار چند صد ریکوئست داون می‌شه. در اسرع وقت با همفکری سایر اعضای تیم در سریع‌ترین زمان ممکن مشکل رو حل کن و اگر هم کمکی از دستم برمی‌آمد بگو و با مشتری تماس بگیر و عذرخواهی کن بابت مشکل به‌ وجود آمده. فعلاً مشکل رو حل کن تا بعد مفصل در این باره بحث کنیم.

در واقع، در سناریوی فوق مهارت فنی دولوپر داستان مورد بازجویی قرار گرفته و تحت هیچ عنوان مدیر (یا بهتر بگوییم رهبر)، شخصیت حقیقی وی را زیر سؤال نمی‌برد. از جمله مزایای این سبک فیدبک دادن می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- دولوپر در این پروسه، خود را تنها نمی‌بیند و همواره پشتیبانی رهبر را احساس می‌کند.
- دولوپر وقتی که مجبور می‌شود خود با مشتری تماس بگیرد، متوجه مسئولیت‌پذیری در حین ایجاد مشکل می‌شود.
- دولوپر از روی ترس مدیر نیست که مشکل را رفع می‌کند بلکه از روی حس درونی بد و عذاب وجدانی است که در وی شکل گرفته است.
- دولوپر داستان به مهارت فنی خود شک کرده و تمام تلاشش را می‌کند تا بیشتر بیاموزد اما در عین حال، می‌داند که یکسری ویژگی‌های شخصیتی مثبت (شخصیت حقیقی‌اش) دارا است و همین باعث شده که مدیر صحبتی از اخراج یا جریمه نکند.

حال سناریوی دیگری را مد نظر قرار می‌دهیم که مدیر در آن عزت نفس کارمندش را زیر سؤال می‌برد:

بهزاد از اول هم می‌دانستم که این پروژه رو نمی‌بایست دست تو می‌دادم و تاوانش رو هم پس دادم. میمردی اگه از بقیه بچه‌ها سؤال می‌کردی که چه‌طوری تِیبل‌ها رو ایندکس‌گذاری کنی؟ گندی هست که خودت زدی و خودت هم جمعش می‌‌کنی و به من هیچ ربطی نداره!

می‌بینیم که در سناریوی دوم بیش از این که روی مشکل تمرکز وجود داشته باشد، مدیر بیشتر روی شخصیت دولوپر تأکید دارد. شاید در این مدل مدیریت (نمی‌گوییم در این مدل رهبری چرا که اصلاً چنین روشی در رهبری جایی ندارد) مشکل در اسرع وقت به دلیل ترس کارمند از مدیرش رفع گردد، اما یکسری تبعات به وجود می‌آید که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
- رفع مشکل اپلیکیشن بیش از آن که از روی عذاب وجدان باشد که سرویس بد دست مشتری داده‌ایم، از روی ترس است!
- در مشکل به وجود آمده، فرد مسئول احساس تنهایی می‌کند.
- و از همه مهم‌تر، عزت نفس دولوپر داستان را ما از بین برده‌ایم و از کسی که عزت نفس نداشته باشد، هرگز نمی‌توان انتظار کارهای خارق‌العاده‌ای داشته باشیم.

سخن پایانی
انتقاد همبرگری، مخاطب را به نوعی به دریافت پاداش (تعریف و تمجید) شرطی می‌کند و مطالعات علمی حاکی از آنند که گاهی‌اوقات این شرطی شدن نتیجهٔ عکس می‌دهد. در واقع، در مقاله‌ای تحت عنوان عادت‌سازی: راهی به منظور کسب موفقیت در فضای آنلاین، اشاره‌ای به تحقیقات گستردهٔ دانشمند آمریکایی B.F.Skinner در زمینهٔ پاداش دادن به افراد برای شرطی کردن ایشان استفاده شد.

وی در تحقیقات خود به این نتیجه رسید که اگر پاداش (هر نوعی از آن) به صورت نامتناوب و نامنظم به افراد داده شود، اَکشن‌هایی که این افراد به منظور گرفتن پاداش انجام خواهند داد نسبت به زمانی که افراد به صورت منظم و قانون‌مند منتظر دریافت پاداش شوند، بیشتر اتفاق می‌افتد!

با این تفاسیر، ما می‌توانیم بخش Compliment (تعریف و تمجید) را از فرایند انتقاد کردن خود حذف کرده و دیگر به صورت منظم و قانون‌مند از دیگر اعضای تیم خود تعریف نکنیم و در انتقاد کردن هم صرفاً شخصیت حقوقی طرف مقابل را مبنا قرار داده و بسته به شرایط کاری و فعالیت‌های اعضا، به صورت کاملاً نامتناوب و نامنظم به ایشان پاداش دهیم.

لازم به ذکر است آنچه در این مقاله مطرح نشد علمی نبوده بلکه صرفاً تجربی است. در همین راستا، می‌توانید نظرات و دیدگاه‌های موافق/مخالف خود از یک سو و همچنین تجربیات خود در این رابطه را با ما و سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.

چرا انتقاد همبرگری (۳۶۰ درجه‌ای) جواب نمی‌دهد و راه‌کار جایگزین در رهبری تیم چیست؟