اگر نیم‌نگاهی به نقطه نظرات بزرگان کسب‌وکار بیندازیم، می‌بینیم که اکثر ایشان بر این باورند که موفقیت یک برند هرگز بستگی به میزان پولی ندارد که خرج تحقیق و توسعه (R&D) می‌کند بلکه رابطهٔ مستقیمی با اعضای تیم دارد؛ به عبارت دیگر، اینکه چه کسانی را به عنوان همکار خود انتخاب می‌کنید و مهم‌تر اینکه چه‌طور رهبری می‌شوند. در واقع، از آنجا که آدم‌ها بزرگ‌ترین دارایی یک کسب‌وکار به شمار می‌روند، به هر میزان که افراد ناب‌تری را به سمت خود جذب کنید، محصول شما نیز ناب‌تر خواهد بود؛ خواه قصد تأسیس یک مؤسسه آموزشی داشته باشید و خواه محتوای آنلاین!
رفتار سازمانی چیست؟
Organizational Behavior یا به اختصار OB به معنی «رفتار سازمانی» به بیانی ساده به طرح این مسئله می‌پردازند که افراد و تیم‌ها چگونه در داخل یک سازمان به تعامل با یکدیگر می‌پردازند (لازم به ذکر است که در این تعریف منظور از سازمان یک شرکت، اداره، تیمی از افراد، استارتاپ و غیره است).
به خاطر داشته باشیم که تعریف سادهٔ فوق هرگز بدان معنا نیست که پیاده‌سازی OB در یک سازمان کاری بس ساده است؛ در حقیقت، به منظور موفقیت در این حوزه باید نیم‌نگاهی هم به سایر علوم داشته باشیم. به طور مثال، وقتی که بحث انگیزه به میان می‌آید، نیاز داریم تا در مورد روانشناسی مطالعه کنیم؛ وقتی که پای تصمیم‌گیری به میان می‌آید، نیاز داریم در مورد نوروساینس چیزهایی بدانیم و مسائلی از این دست. در یک تعریف کلی، می‌توان رفتار سازمانی را در سه حوزهٔ مختلف مورد بررسی قرار داد که عبارتند از:
- فرد
- گروه
- سازمان
به طور مثال، اگر بخواهیم پی به شخصیت مدیر خود ببریم، باید جنبهٔ فردی رفتار سازمانی را مورد بررسی قرار دهیم و اگر هم بخواهیم ببینیم که شخصیت یک مدیر چگونه تیم تحت رهبری‌اش را متأثر می‌کند، باید جنبهٔ گروهی رفتار سازمانی را مد نظر قرار دهیم و در نهایت هم اگر بخواهیم ببینیم که فرهنگ سازمانی به چه شکل رفتار یک مدیر را دستخوش تغییر می‌سازد، باید تحلیلی سازمانی از این موضوع داشته باشیم.
چرا مقولهٔ رفتار سازمانی مهم است؟
در یک کلام، OB مهم است زیرا منجر بدین خواهد شد تا تک‌تک اعضای تیم حس تعلق بیشتری پیدا کنند و جالب است بدانید وقتی که در سال ۲۰۰۷ سازمان NACE از افراد جویای کار سؤال کرد که در انتخاب شغل چه چیزهایی برای ایشان حائز اهمیت هستند، پنج مورد زیر به دست آمد:
- مهارت‌های ارتباطی (کلامی و غیرکلامی)
- صداقت در محیط کار
- مهارت‌های میان-فردی
- انگیزه
- اخلاق کاری
این پنج مورد و دیگر مسائل وابسته به آن‌ها -که غالباً روانشناختی هستند- همان مسائلی می‌باشند که در بحث رفتار سازمانی مورد مطالعه و بررسی قرار خواهند گرفت. گرچه تحقیقات نشان می‌دهند شرکت‌هایی در مقایسه با رقبای خود در درازمدت به موفقیت‌های بیشتری دست یافته‌‌اند که به خوبی توانسته‌اند مقولهٔ رفتار سازمانی را پیاده‌سازی کنند، اما به نظر می‌رسد که چنین مهمی کمتر در سازمان‌های مختلف -فارغ از اندازهٔ آن‌ها- به کار گرفته شود و شاهد چنین ادعایی هم اینکه بیشتر کارمندان سازمان خود را ترک نمی‌کنند، بلکه مدیر خود را ترک می‌کنند (برای کسب اطلاعات بیشتر پیرامون این موضوع، به مقالهٔ آیا می‌دانستید که ۵۰٪ کارمندان مدیرشان را ترک می‌کنند نه شرکت‌شان را؟ مراجعه نمایید).
حال که به اهمیت مقولهٔ رفتار سازمانی در بیزینس‌های مختلف پی بردیم، در ادامه قصد داریم برخی از مهم‌ترین جنبه‌های دخیل در ایجاد یک رفتار سازمانی بهینه را مورد بررسی قرار دهیم.
مدیریت تفاوت‌های دموگرافیک
Demographic Diversity به کلیهٔ جنبه‌هایی اشاره دارد که اعضای یک گروه را از ابعاد مختلفی همچون جنسیت، نژاد، سن، گرایش‌های مذهبی، سطح تحصیلات و غیره متمایز می‌سازد. به طور کلی، تنوع در ویژگی‌های شخصیتی افراد هم نقاط قوت خود را دارا است و هم نقاط ضعف‌اش را و نیاز به توضیح نیست که این دست تفاوت‌ها به منزلهٔ یکی از بخش‌های مهم رفتار سازمانی هستند که در ادامه بیشتر این بحث را باز خواهیم کرد.
به طور مثال، وجود تنوع دموگرافیک در یک سازمان منجر به اخذ تصمیمات به مراتب بهتری می‌شود. مثلاً فرض کنیم استارتاپی داریم که در آن یک نوجوان داریم اهل تهران، یک خانم ۳۰ ساله وجود دارد اهل اردبیل، یک آقای میان‌سال وجود دارد اهل اهواز و غیره. در چنین شرایطی، باتوجه به اینکه افراد از جنبه‌های مختلفی به یک قضیه نگاه می‌کنند، احتمال اینکه تصمیمات بهتری گرفته شود به مراتب بهتر از زمانی است که مثلاً اکثر اعضای تیم آقایان بین سنین ۲۵ تا ۳۱ اهل یک شهر باشند!
اما نکتهٔ مهمی که در این بین وجود دارد، اهمیت رفتار یکسان با تک‌تک اعضای تیم فارغ از ویژگی‌های فردی ایشان است که داشتن/نداشتن آن‌ها خارج از اختیار ایشان بوده است. به طور مثال، برخی از ویژگی‌های یک کارمند فرضی را در نظر می‌گیریم:
- خانم
- زرتشتی
- قد کوتاه
- چهرهٔ نه چندان جذاب
آنچه مسلم است اینکه خصوصیاتی از این دست -که همگی جزو خصوصیات دموگرافیک یک فرد تلقی می‌شوند- از حوزهٔ اختیار فرد خارج بوده و چیزی هستند که یک نفر با آن‌ها بدون داشتن هیچ اختیاری روی داشتن/نداشتن‌شان به دنیا می‌آید. با این تفاسیر، رفتار سازمانی به مدیران دستور می‌دهد که این دست ویژگی‌ها هرگز نباید در نحوهٔ رفتار یک مدیر با کارمندش تغییر ایجاد کنند.
گفتیم که تنوع دموگرافیک علاوه بر نقاط قوتی که دارا است، خالی از هرگونه نقطه ضعفی هم نیست. تحقیقات حاکی از آنند که افراد تمایل کمتری دارند تا با کسانی که متفاوت از ایشان هستند به برقراری ارتباط بپردازند! به طور مثال، در شرکت‌های فناورانهٔ تراز اول دنیا یکی از راه‌کار‌های انتقال دانش و تجربه، منتورینگ است اما در کمال ناباوری، منتورها تمایل دارند تا به کسانی تجربیات خود را منتقل کنند که از لحاظ خصوصیات دموگرافیک بیشتر شبیه به خودشان هستند (البته این در صورتی است که در کار خود آزادی عمل داشته باشند و از طرف مافوق مجبور به انجام کاری نشوند).
به چنین پدیده‌ای اصطلاحاً Similarity-Attraction گفته می‌شود. به عبارت دیگر، ما آدم‌ها به صورت ناخودآگاه تمایل داریم به سمت کسانی برویم که بیشتر شبیه به خودمان هستند. جالب است بدانید که این پدیده یک توضیح علمی خیلی ساده دارد. در حقیقت، ویژگی‌های دموگرافیک را می‌توان به اصطلاح Surface-level در نظر گرفت؛ به عبارت دیگر، این دست ویژگی‌ها کاملاً ظاهری هستند و اکثر آدم‌ها به صورت ناخودآگاه این‌چنین ویژگی‌های ظاهری را به خصوصیات به اصطلاح Deep-level (نهفته) نسبت می‌دهند که عبارتند از ارزش‌ها، باورها و جهان‌بینی ایشان.
به عنوان مثال، فرض کنیم آقایی هستیم ۳۰ ساله، متأهل، مسلمان و اهل تهران که در یک شرکت نرم‌افزار مشغول به کار می‌باشیم. به منظور توسعهٔ کار، دو عضو جدید به تیم اضافه می‌شود که یکی خانمی ۱۸ ساله است، مسیحی، مجرد و بدون تحصیلات آکادمیک و دیگری آقایی است ۲۸ ساله، در شرف ازدواج، مسلمان و اهل تهران. مسلماً به طور ناخودآگاه ما ترجیح می‌دهیم که تجربیات خود را به همکار جدید آقا منتقل کنیم چرا که اعتقاد داریم شباهت‌های ظاهری -همچون جنسیت، سن، محل تولد، گرایش مذهبی و غیره- به نوعی نشانگر ویژگی‌های باطنی -همچون ارزش‌ها، باورها و اعتقادات- وی است.
استریوتایپ‌ها نیز در بحرانی‌تر کردن این موضوع بی‌تأثیر نیستند. به طور کلی، منظور از یک استریوتایپ، تعمیم دادن یک ویژگی خاص به گروهی از افراد است. به طور مثال، اگر مردم شهری خاص در ایران به یک ویژگی منفی شُهره باشند، اگر قصد استخدام فردی را داشته باشیم که از قضا از همان شهر باشد، ویژگی/ویژگی‌های منفی مردم مربوط به آن شهر را هم به وی تعمیم می‌دهیم و این مسئله در استخدام یا عدم استخدام وی و یا نحوهٔ تعامل ما با وی پس از استخدام تأثیرگذار است (در چنین مواقعی پارادایم‌ها نیز بسیار تأثیرگذار هستند؛ برای آشنایی بیشتر، می‌توانید به مقالهٔ پارادایم چیست و پارادایم‌ها چگونه در ذهنمان شکل می‌گیرند؟ مراجعه نمایید).
نکتهٔ دیگری که در این مبحث باید به آن توجه کرد چیزی است تحت عنوان Faultline که به منزلهٔ مرزی است که اعضای یک تیم را از یکدیگر جدا می‌کند. به طور مثال فرض کنیم تیمی داریم متشکل از شش عضو که سه نفر از ایشان خانم هستند و سه نفر دیگر آقا. در چنین شرایطی، متغیر سن، این گروه را به دو زیرگروه مجزا تقسیم می‌کند. حال فرض کنیم که خانم‌ها در دههٔ پنجاه سالگی خود به سر می‌برند و آقایان در دههٔ سی سالگی. در چنین شرایطی متغیرهای سن و جنسیت دست در دست یکدیگر داده و مرز پررنگ‌تری مابین اعضای تیم می‌کشند (اکنون فرض کنیم که تیم‌مان از سه آقا و سه خانم تشکیل شده اما دو نفر از خانم‌ها مسن‌تر از نفرات دیگر هستند و یکی از آقایان هم نسبت به دو نفر دیگر مسن‌تر است؛ که در چنین شرایطی، اگرچه که متغیر جنسیت یک عامل بازدارنده است، اما متغیر سن به عنوان پلی ارتباطی عمل می‌کند که تعاملات اعضای این تیم شش نفره را بهبود می‌بخشد).
کنار آمدن با تفاوت‌های دموگرافیک
در شرکت‌های موفق، احترام به تفاوت‌های سنی، جنسیتی، اقلیتی و غیره از لایه‌های بالای مدیریتی شروع می‌شود. به عبارت دیگر، وقتی لایه‌های پایین سازمان می‌بینند که مدیران ارشد تفاوت‌های دموگرافیک را محترم می‌شمارند، ایشان نیز به مرور یاد می‌گیرند میزان برتری فردی نسبت به فرد دیگر، تحت هیچ عنوان سن یا مثلاً جنسیت وی نیست. علاوه بر این، آموزش در این حوزه نیز می‌تواند تاحدودی تأثیرگذار باشد (به این دلیل می‌گوییم تاحدودی زیرا چنانچه این رفتار در عمل از مدیران مافوق دیده نشود، بهترین دوره‌های آموزشی برای پرسنل توفیقی حاصل نخواهند کرد).
در پاسخ به این سؤال که اگر ما در جایی مشغول به کار شدیم که برخی خصوصیات ما جزو تفاوت‌های دموگرافیک محسوب می‌شد چه کنیم، می‌توان دو راه‌کار پیشنهاد داد. راه‌کار اول این است که روی بهبود مهارت‌هایی از جنس Soft (نرم) همچون مهارت‌های ارتباطی، افزایش اعتماد به نفس و عزت‌نفس خود کار کردن است. استراتژی بعدی هم تمرکز روی مهارت‌های به اصطلاح Hard (سخت) یا فنی است. مثلاً اگر دولوپر هستید، می‌توانید به بهترین دولوپر تیم تبدیل شوید که در این صورت علیرغم اینکه دارای یک ویژگی دموگرافیک شاخص در تیم هستید (مثلاً در جمع آقایان تنها خانم هستید و یا در جمعی از افراد که همه در دههٔ دوم یا سوم زندگی خود هستند، شما تنها کسی هستید که سن بالای ۴۰ سال دارید)، می‌توانید دیگران را به سمت خود جذب کنید.
تنوع و روحیات اخلاقی
در مدیریت تیم‌هایی که اعضای تشکیل‌دهندهٔ آن از فرهنگ‌های مختلفی هستند، اطمینان حاصل کردن از اخلاقی بودن رفتار سازمانی کاری بس دشوار و چالش‌برانگیز است؛ زیرا کارمندانی با پیشینهٔ متفاوت و خصیصه‌های دموگرافیک مختلف، به احتمال قریب به یقین استانداردهای اخلاقی مختلفی هم از خود بروز خواهند داد. به طور مثال، سن متغیری است که استانداردهای اخلاقی را به راحتی تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهد؛ به عبارت دیگر، هرچه سن بالاتر رود، افراد بیشتر از رفتارهای غیراخلاقی رنج می‌برند (مثلاً در افراد مسن‌تر، بلوف زدن رفتاری غیراخلاقی محسوب می‌شود).
تفاوت‌های شخصیتی
یکی از چیزهایی که منجر به ایجاد چالش‌های مخرب در میان اعضای یک تیم می‌شود، تفاوت‌های شخصیتی ایشان است. اینکه هر کسی از پیشینهٔ فرهنگی متفاوتی بیاید و خصوصیات اخلاقی مخصوص به خود را داشته باشد، شاید در ظاهر دلهره‌آور به نظر برسد، اما اگر مدیر یک مجموعه بتواند به خوبی محیطی برای تعامل سازندهٔ افراد با فرهنگ‌های مختلف ایجاد کند، در نهایت محیطی پویاتر نسبت به زمانی خواهیم داشت که تمامی -یا بهتر بگوییم اکثر- اعضای تیم از یک فرهنگ مشابه باشند.
در همین راستا، توجه به یک موضوع بسیار حائز اهمیت است و آن هم اینکه مدیر باید مابین هارمونی فرد-سازمان و هارمون فرد-شغل تمایز قائل شود. اگر بخواهیم خیلی ساده توضیح دهیم، هارمونی فرد-سازمان به شرایطی اطلاق می‌شود که مابین ارزش‌ها، اهداف، شخصیت و دیگر ویژگی‌های یک کارمند و ویژگی‌های یک سازمان هارمونی وجود دارد اما در مقابل، هارمونی فرد-شغل به جنبه‌هایی از شخصیت یک کارمند اشاره دارد که با شرح وظایف یک موقعیت شغلی در سازمان هم‌خوانی داشته باشد.
تحت هیچ عنوان نمی‌توان گفت که در فرایند تیم‌سازی باید به خصیصه‌های فرد-سازمان بیشتر توجه کرد یا فرد-شغل زیرا بسته به شرایط مختلف، نوع رضایت‌مندی افراد متفاوت است. به طور مثال، ممکن است فردی فرهنگ سازمانی حاکم بر یک شرکت را دوست داشته باشد اما در عین حال از کاری می‌کند که خوشحال نباشد. عکس این موضوع هم صادق است؛ به عبارت دیگر، فردی ممکن است کاری که انجام می‌دهد را کاملاً دوست داشته باشد اما فرهنگ سازمانی حاکم در میان دیگر اعضای تیم برایش آزاردهنده باشد! اینجا است که دپارتمان سرمایه‌های انسانی باید ببیند کدام کفهٔ ترازو نسبت به طرف دیگر سنگینی می‌کند.
وقتی صحبت از تفاوت‌های شخصیتی افراد به میان می‌آید، باید گریزی به تست معروف MBTI بزنیم که در سال ۱۹۴۳ توسط تیمی از یک مادر و دختر به نام‌های Isabel Myers و Katherine Cook Briggs ابداع شد که هدف اولیه‌اش کمک به سربازان جنگ جهانی دوم برای یافتن شغل مناسب شخصیت‌شان بود (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این تست، به مقالهٔ تست MBTI چیست و چه اطلاعاتی از درون ما را فاش می‌سازد؟ مراجعه نمایید).
ارزش‌های فردی
Values (ارزش‌ها) به چیزهایی اشاره دارد که برای یک فرد از اهمیتی بسزایی برخورارند و این در حالی است که این ارزش‌ها در طول زمان و بر اساس کسب تجربه در زندگی به دست می‌آیند به طوری که از آن پس در فرد نهادینه شده و فارغ از اینکه در چه جایی مشغول به کار می‌شوند، در ایشان هویدا است.
به طور کلی، افراد متمایل به انجام کاری هستند که با ارزش‌هایی ایشان سازگار و منطبق باشد. همچنین باید به خاطر داشته باشیم که ارزش‌ها در نسل‌های مختلف متفاوت هستند. به عنوان مثال، ارزش‌های یک استریوتایپ دههٔ ۶۰ با یک استریوتایپ دههٔ ۷۰ کاملاً با یکدیگر متفاوت هستند!
تأثیر محیط پیرامون روی رفتار سازمانی
درک ما از محیط پیرامون‌مان در نوع رفتاری که از خود بروز می‌دهیم بی‌تأثیر نیست و جالب است بدانیم که این عکس‌العمل ما در همهٔ مواقع، منطقی هم نمی‌باشد! محیط پیرامون به این دلیل روی درک ما از محیط تأثیر می‌گذارد که ما نمی‌توانیم اشیاء، افراد و به طور کلی هر چیزی را در انزوا تصور کنیم! برای روشن‌تر شدن این مسئله، تصویر زیر را مد نظر قرار می‌دهیم. به نظر شما دایرهٔ نارنجی رنگ سمت راست بزرگ‌تر است یا دایرهٔ نارنجی رنگ سمت چپ؟
در ظاهر، به نظر می‌رسد که دایرهٔ نارنجی رنگ سمت راست بزرگ‌تر است اما نکتهٔ جالب اینجا است که قطر هر دو دایره یکسان است! در پاسخ به این سؤال که چرا ما دچار اشتباه می‌شویم، بایستی گفت که ما هر دو دایره را با محیط پیرامون‌شان مقایسه می‌کنیم و مثلاً با توجه به اینکه دایرهٔ نارنجی رنگ سمت راست -که بزرگ‌تر به نظر می‌رسد- با یکسری دایرهٔ کوچک‌تر از آن مقایسه می‌شود، ظاهراً در دیدمان بزرگ‌تر جلوه می‌کند. به همین منوال، ما در رفتار خود در تعاملات محیط کار نیز دچار توهم می‌شویم.
به طور مثال، در محیط کار خود زیاد اتفاق می‌افتد که فردی را سخت‌کوش، حرفه‌ای و یا مثلاً منظم تلقی می‌کنیم اما سؤال اینجا است که آیا چنین فردی واقعاً سخت‌کوش، حرفه‌ای و یا منظم است یا ما چنین فردی را به صورت کاملاً ناخودآگاه و غیرمنطقی در مقایسه با دیگر افرادی که در آن مجموعه مشغول به کار هستند سنجیده و چنین برچسب‌هایی رویش می‌زنیم!
در اینجا باید با دو مفهوم Self-enhancement Bias و Self-effacement Bias آشنا شویم. به طور کلی، زمانی که ما رفتارهایی مبتنی بر خودشیفتگی (به انگلیسی نارسیسیسم) از خود نشان دهیم و خود را در مقایسه با دیگران برتر تلقی کنیم، به Self-enhancement Bias دچار شده‌ایم؛ به عبارت دیگر، اگر در محیطی باشیم که الباقی همکاران یک سر و گردن از ما پایین‌تر باشند، به مرور زمان دچار خودبرتربینی می‌شویم. عکس این قضیه هم ممکن است اتفاق بیافتد؛ در حقیقت، اگر در محیطی قرار گیریم که الباقی کارمندان یک سر و گردن از ما بالاتر باشند، به صورت ناخودگاه عزت‌نفس خود را از دست داده و دچار اصطلاحاً Self-enhancement Bias می‌شویم.
در ارتباط با همین مبحث، نیاز است تا با اصطلاح دیگری تحت عنوان False Consensus Error نیز آشنا شویم. در تعریفی ساده، این اصطلاح حاکی از آن است که ما رفتارهای خود را به محیط پیرامون‌مان تعمیم می‌دهیم که در نتیجه رفتاری منفی روز به روز در ما نهادینه‌تر می‌شود. برای روشن‌تر شدن این مسئله، مثالی می‌زنیم. فرض کنیم در شرکتی کار می‌کنیم که مثلاً گاهی‌اوقات چیزی همچون یک خودکار که برای استفاده در شرکت تهیه شده را به منزل می‌بریم؛ و یا به همکاران خود گاهی دروغ می‌گوییم. False Consensus Error حاکی از آن است که ما تصور می‌کنیم دیگر همکاران‌مان نیز در بیشتر مواقع دست به چنین کارهای نادرستی می‌زنند و این اطمینان را پیدا می‌کنیم که کارمان آن‌قدر که خود تصور می‌کنیم بد نیست! لذا به تکرار آن ادامه می‌دهیم.
داستان یک اسطورهٔ ویلن در مترو
ما بیش از آنچه تصویر می‌کنیم، موجودات غیرمنطقی هستیم! برای اثبات صحت چنین ادعایی، باید با مفهومی تحت عنوان Selective Perception در قالب مثالی از دنیای واقعی آشنا شویم.
در ۱۲ ژانویهٔ سال ۲۰۰۷، روز جمعه ساعت ۷:۵۱ صبح، Joshua Bell یکی از نوازندگان برجستهٔ ویلن ایالات متحدهٔ آمریکا با یک شوار جین، تی‌شرت و کلاه ورزشی به مدت ۴۵ دقیقه در ایستگاه مترو L’Enfant Plaza در واشنگتن شروع به نواختن ویلن کرد که در این مدت، ۱۰۹۷ نفر از جلوی وی تردد کردند (وی که یکی از برجسته‌ترین نوازندگان دنیا است، در حال نواختن یکی از بهترین قطعه‌های موسیقی با یکی از گران‌ترین ویلن‌های دنیا مربوط به قرن هجدم به ارزش تقریبی ۳/۵ میلیون دلار بود).
در حین نواختن ویلن، صرفاً ۲۷ نفر به وی انعام دادند که جمعاً شد ۳۲ دلار و این در صورتی بود که برای شرکت در کنسرت وی، حداقل ۱۰۰ دلار بایستی پرداخت می‌شد! جالب است بدانید که از این میان، فقط یک خانم (Stacy Furukawa) این اسطورهٔ ویلن دنیا را شناخت (مشاهدهٔ ویدیوی نواختن ویلن Joshua Bell در ایستگاه مترو در واشنگتن دی‌سی).
تفاوت‌های شخصیتی و اخلاق
مسلماً ارزش‌ها و شخصیت تک‌تک آدم‌ها روی نحوهٔ اخلاقی/غیراخلاقی رفتار کردن‌شان تأثیرگذار است. تحقیقات حاکی از آنند افرادی که اهداف مالی در ایشان خیلی پررنگ است، بیشتر در معرض نشان دادن رفتارهای غیراخلاقی از خود هستند.
نکتهٔ دیگری که در اینجا نیاز به توضیح دارد این است که به طور کلی، آدم‌ها خود را بیش از آنچه در واقعیت اخلاق‌مدار هستند تلقی می‌کنند و همین مسئلهٔ به ظاهر کوچک، منجر به ایجاد مشکلات بزرگی در رشد فردی افراد می‌شود. به عبارت دیگر، افرادی با این طرز تفکر کمتر تلاش می‌کنند که خود را بهبود بخشند. لذا داشتن درک درستی از اینکه سایرین چقدر برچسب اخلاق‌مدار روی ما می‌زنند، بسیار حائز اهمیت است.
تأثیر نگرش ما بر محیط کاری و رفتار ما
Attitude (نگرش) به مجموعه‌ای از باورها، دیدگاه‌ها و احساسات ما نسبت به شرایط بیرونی است. در فضای کسب‌وکار دو نگرش کلی وجود دارد که نگاه ما به محیط کاری خود را تحت‌الشعاع قرار می‌دهند که عبارتند از:
- رضایت شغلی
- تعهد سازمانی
رضایت شغلی (Job Satisfaction) به درصد احساسات مثبتی اشاره دارد که ما نسبت به نوع کار خود، موقعیت شغلی، محیط کار، همکاران و مدیر خود داریم. تعهد سازمانی (Organizational Commitment) هم به وابستگی عاطفی کارمندان نسبت شرکتی که در آن مشغول به کار هستند اشاره می‌کند. جالب است بدانیم که ارتباط تنگاتنگی مابین رضایت شغلی و تعهد سازمانی وجود دارد؛ به عبارت دیگر، هرچه درصد رضایت ما از کاری که انجام می‌دهیم بیشتر باشد، تعهد ما نسبت به سازمان، شرکت و یا استارتاپی که در آن کار می‌کنیم نیز بیشتر خواهد شد.
در پاسخ به این سؤال که چه عواملی منجر به بهبود رضایت شغلی و تعهد سازمانی در میان پرسنل می‌شود، باید گفت عوامل متعددی در این بین دخیل هستند اما برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
- شخصیت فرد
- سازگاری فرد با شغل یا محیط کاری‌اش
- ارتباط خوب با دیگر همکاران و مدیر
- استرس کاری
به طور مثال، اگر فردی اصطلاحاً از Growth Mindset برخوردار باشد، مسلماً در مقایسه با کسی از اصطلاحاً Fixed Mindset برخوردار است از کارش بیشتر لذت خواهد بود زیرا چنین فردی دائما در تلاش است تا محیط پیرامون خود را بهبود بخشد و در چنین صورتی است که همواره نیمهٔ پُر لیوان را می‌بیند (برای درک بهتر این موضوع، به مقالهٔ Growth Mindset: مفهومی که افراد موفق را از سایرین متمایز می‌سازد! مراجعه کنید). به عنوان مثالی دیگر، می‌توان به برخی شرایطی در محیط کار اشاره کرد که منجر به رضایت شغلی بیشتر و بالتبع تعهد سازمانی بیشتر گردد که از آن جمله می‌توان به استقلال در کار، بازخورد گرفتن از مافوق و احساس مهم بودن اشاره کرد.
پیش از این گفتیم که ارتباط خوب با دیگر همکاران و مدیر هم به منزلهٔ یکی از عواملی است که منجر به خوشحالی بیشتر پرسنل می‌شود. در این میان، رابطهٔ انسانی مدیر با پرسنل مجموعه‌اش بسیار حائز اهمیت است. همچنین بود یا نبود استرس رابطهٔ مستقیمی با میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی دارا است. به عبارت دیگر، اگر در محیطی شرح وظایف مشخصی وجود نداشته باشد، تلاقی وظایف کاری وجود داشته باشد، کارمند چند مدیر داشته باشد به طوری که باید به چند نفر پاسخگو باشد، همهٔ این موارد منجر به ایجاد استرس در محیط کار می‌شوند.
نقش انگیزه در راندمان کاری
اگر بخواهیم راندمان کاری را در قالب معادله‌ای ترسیم کنیم، چیزی همچون معادلهٔ زیر خواهیم داشت:
Performance = Motivation × Ability × Environmentهمان‌طور که می‌بینیم، Motivation (انگیزه) یکی از عواملی است که منجر به Performance (راندمان) می‌شود. در یک تعریف کلی، انگیزه را می‌توان نوعی تمایل شخصی در افراد تلقی کرد که منجر به دریافت نتیجه‌ای خاص می‌شود.
گرچه انگیزه عامل مهمی در راندمان کاری است، اما هرگز کافی نیست. به عبارت دیگر، Ability (توانایی) و Environment (محیط) نیز از اهمیت بسزایی برخوردارند؛ به عبارت دیگر، داشتن دانش و مهارت خاص در یک زمینه از یک سو و همچنین وجود محیطی که در آن افراد ساپورت شده و از منابع کافی برای انجام کارهای خود برخوردار باشند نیز از سوی دیگر مهم است.
یکی از تئوری‌های مرتبط با این حوزه، Maslow’s Hierarchy of Needs (نیازهای سلسله مراتبی مازلو) است که به ترتیب از بی‌اهمیت به پراهمیت عبارتند از:
- نیازهای فیزیولوجیک (مثل آب، غذا و غیره)
- نیاز به امنیت
- نیازهای اجتماعی
- نیاز به احترام
- نیاز به خودشکوفایی
اگر بخواهیم خیلی خلاصه ببینیم که در یک کسب‌وکار نیازهای موجود در هرم مازلو چگونه برآورده می‌شوند، می‌شود گفت که حقوق پایان ماه برخی از نیازهای فیزیولوجیک مثل خوراک، پوشاک و غیره را برآورده می‌سازد (البته نیاز به توضیح نیست که حقوق کارمند می‌تواند دیگر نیازهای اساسی وی همچون امنیت و منزلت را نیز برآورده کند). بیمه هم چیزی است که می‌تواند برای اعضای تیم امنیت به ارمغان آورد و همچنین برخورداری از یک محیط دوستانه و گرم نیز می‌تواند نیازهای اجتماعی افراد را ارضاء کند. دیده شدن کار کارمند توسط مافوق -چه به صورت تشویق کلامی و چه به صورت تشویق مادی- نیاز افراد به احترام، منزلت و جایگاه اجتماعی را برآورده می‌سازد و به عنوان مورد آخر هم نیاز به خودشکوفایی پرسنل بواسطهٔ ایجاد فضای رشد فردی و سازمانی و ایجاد چالش‌های انگیزشی برآورده خواهد شد.
تئوری دیگری که در ارتباط با انگیزه می‌شود یادآور شد Reinforcement Theory است که بر پایهٔ تحقیقات و آزمایش‌های Ivan Pavlov حول فرایند شرطی‌سازی و B. F. Skinner پیرامون Operant Conditioning است. بر اساس این تئوری، رفتار افراد را می‌توان با شرطی کردن ایشان دستخوش تغییر ساخته و نهادینه کرد. برای روشن‌تر شدن این مسئله، مثالی می‌زنیم.
فرض کنیم کارمندی هستیم که بدون آگاهی مدیر خود، تا دیروقت صبر می‌کنیم تا پروژه‌ای که در دست داریم را تکمیل کنیم. صبح روز بعد، مدیر هم به شکلی که بیشترین اثربخشی را رویمان دارد، از ما تقدیر می‌کند و همین مسئله منجر بدین خواهد شد تا این رفتار و رفتارهای مشابه تکرار شود که تکرار این رفتارها مجدد منجر به دریافت پاداش بیشتر شده که در نهایت این رفتار نهادینه خواهد شد (چنین فرایندی اصطلاحاً Operant Conditioning نامیده می‌شود).
به طور کلی، افراد بر اساس عواقبی که رفتارشان در بر دارد، یاد می‌گیرند تا رفتارهای خود را بارها و بارها تکرار کنند. در این راستا، چهار رویکرد مختلف را می‌شود به کار برد که عبارتند از:
تقویت مثبت: رفتار مثبت با نتایجی مطلوب عجین است. مثلاً مدیری کارمند خود را به دلیل رفتار خوب وی با مشتری بلافاصله تشویق می‌کند؛ این عمل، لینکی مابین نوع رفتار با پاداشی خاص از طرف مدیر ایجاد می‌کند.
تقویت منفی: رفتاری مثبت با حذف یک عامل منفی عجین است. مثلاً مدیری پس از تکمیل کار توسط کارمند، غُر زدنش را متوقف می‌کند (نقطه ضعفی که این رویکرد دارد این است که ممکن است رفتارهای غیرقابل‌پیش‌بینی را منجر گردد؛ به طور مثال، کارمند احتمالاً برای غُر نشنیدن، از مواجهه با مدیرش خودداری می‌کند).
تنبیه: رفتاری منفی نتایجی منفی را در بر دارد. مثلاً مدیری به کارمند خود به دلیل دیر سر کار حاضر شدن، هشدار می‌دهد.
خاموش‌سازی: این رویکرد برای کاهش رفتارهای منفی به کار می‌رود؛ به عبارت دیگر، رفتاری منفی حذف نتایجی مثبت را در بر دارد. مثلاً کارمندی که در محل کار پیام‌هایی غیرکاری برای دیگران ارسال می‌کند و یا لطیفه تعریف می‌کند، با نادیده گرفته شدن توسط مدیر و سایرین، این رفتارش به مرور کمرنگ و کمرنگ‌تر می‌شود.
فرهنگ سازمانی
همچون هر فردی که شخصیت خاص خود را دارا است، سازمان‌ها هم شخصیت مخصوص به خود را دارند که تحت عنوان Organizational Culture شناخته می‌شود. اگر بخواهیم فرهنگ سازمانی را خیلی خلاصه تعریف کنیم، می‌شود گفت که فرهنگ سازمانی عبارت است از یکسری ارزش‌ها، فرضیات و باورها که مشخص می‌کنند در محیط کار چه کارهایی مجاز و چه کارهای غیرمجاز است به طوری که این ارزش‌ها، اصول و قواعد تا حد زیادی مشخص‌کنندهٔ رفتار تک‌تک اعضای تیم هستند؛ به عبارت دیگر، فرهنگ حاکم بر یک مجموعه بایدها و نبایدها را مشخص می‌کند.
نکتهٔ خیلی مثبتی که در مورد فرهنگ سازمانی وجود دارد این است که فرهنگ سازمانی هر شرکتی می‌تواند به عنوان یکی از برگ‌برنده‌های آن شرکت به حساب آید؛ در واقع، از آنجا که فرهنگ سازمانی چیزی نیست که همچون محصولات یا خدمات بتوان آن را کپی‌برداری کرد، یک فرهنگ سازمانی غنی و خوب می‌تواند مزایای بسیاری داشته باشد که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
- ماندگاری بیشتر نیروها
- رقم خوردن تجربهٔ بهتری برای مشتریان
- متفاوت بودن از رقبا
در پاسخ به این سؤال که فرهنگ سازمانی چگونه شکل می‌گیرد، باید گفت که معمولاً فرهنگ‌های درون سازمانی در طول زمان ایجاد می‌شوند اما به هر حال یکسری عوامل هستند که نقش کلیدی دارند که عبارتند از:
ارزش‌های مؤسس: به خصوص در سال‌های اولیهٔ تأسیس سازمان، فرهنگ سازمانی رابطهٔ تنگاتنگی با شخصیت، پیشینه و ارزش‌های مؤسس یا مؤسسین آن شرکت، سازمان یا استارتاپ دارد.
نیازهای بازار: علاوه بر تأثیر مستقیمی که مؤسیسن یک کسب‌وکار روی فرهنگ پرسنل خود دارند، صنعتی هم که در آن مشغول به کار هستند تا حد قابل‌توجهی فرهنگ سازمانی را دستخوش تغییر می‌سازد. برای روشن‌تر شدن این مسئله، صنعت IT را مثال می‌زنیم. در این صنعت، به خصوص حوزهٔ توسعهٔ نرم‌افزار، شرایطی همچون رشد خلاقیت، آزادی دولوپرها، ایجاد محیط کاری راحت و نبود قوانین خشک را می‌طلبد و برای همین هم هست که اکثر شرکت‌های فعال در این صنعت، فرهنگ سازمانی مشابهی دارند.
کلام آخر
به طور کلی، امروزه هیچ کسب‌وکار بزرگی را نمی‌توان یافت که به صورت فردی اداره شود و لزوم تیم‌سازی اصلاً نیاز به توضیح ندارد اما وقتی پای تیم به میان می‌آید، باید متنظر چالش‌های مدیریت افراد با طرز فکر، شخصیت و پیشینهٔ متفاوت نیز باشیم و اینجا است که آگاهی از مسائلی همچون رفتار سازمانی و فرهنگ سازمانی خودنمایی می‌کند.
آیا تجربه‌ای در کار کردن در تیمی داشته‌اید که بود/نبود یک فرهنگ سازمانی غنی منجر به ایجاد رفتارهای سازمانی درست/نادرستی شده باشد؟ نظرات، دیدگاه‌های و تجربیات خود را با دیگر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.
