The Lean Startup: کتاب پرفروش حوزهٔ کسب‌وکارهای نوپا

The Lean Startup کتابی پرفروش است که توسط Eric Ries، یکی از کارآفرینان موفق سیلیکون‌ولی، تألیف شده است. مؤلف در این کتاب سعی کرده تا از مدل‌های موفقی که در صنایع مختلف امتحان شده‌اند، همچون مدل تولید ناب در کمپانی تویوتا، الهام گیرد و آن‌ها را وارد اکوسیستم استارتاپی کند. در این کتاب گفته می‌شود که روش‌های سنتی مدیریتی در یک کسب‌وکار نوپا (استارتاپ) دیگر به کار نمی‌آیند زیرا در این فضا عدم‌قطعیت نقش تعیین‌کننده‌ای داشته و بسیاری از معادلات بنیان‌گذاران را تحت‌الشعاع خود قرار می‌دهد.

روش مدیریتی Just Do It آن‌قدرها هم که فکر می‌کنیم صحیح نیست
برخی کسانی که استارتاپ خود را به راه انداخته‌اند رویکرد Just Do It به معنی «صرفاً انجامش بده» را دنبال می‌کنند تا جایی که هرگونه نظم، انضباط و فرآیند را نادیده گرفته‌اند اما نویسندهٔ کتاب «استارتاپِ ناب» معتقد است این رویکرد بیش از آنکه منجر به موفقیت گردد، موجب آشفتگی در سیستم خواهد شد!

کارآفرینی موفق خواهد شد که از چشم‌انداز،‌ تیم‌سازی و توسعهٔ محصول گرفته تا شراکت، جذب سرمایه و غیره را مد نظر داشته باشد و برخورداری از چنین دید جامعی آن هم در شرایطی که فضای استارتاپی از عدم‌قطعیت بالایی برخوردار است، اوضاع را بیش از پیش دشوار می‌سازد و همین می‌شود که شاهد شکست بیش از ٪۹۰ استارتاپ‌ها طی دههٔ اول تأسیس‌شان هستیم.

برای درک بهتر این موضوع، اریک ریس به مقایسهٔ مابین موتور ماشین و یک استارتاپ می‌پردازد. در حقیقت، بالا و پایین شدن سیلندرها،‌ توزیع برق و سوخت‌رسانی باید به طور دقیق مدیریت شود که در غیر این صورت موتور پِت‌پِت خواهد کرد. در اکوسیستم استارتاپی هم موضوع تا حدودی به همین صورت است به طوری که بخش‌های مختلف یک کسب‌وکار مثل همان بخش‌های مختلف موتور ماشین هستند و قسمت اعظم یک استارتاپ صرف تنظیم‌موتور می‌شود نَه افزودن قابلیت‌های جدید به موتور (محصول) و اگر به این باور برسیم که هر کسب‌وکاری همچون یک خودرو دارای موتوری است که نیروی محرکهٔ آن را تولید می‌کند، برای تنظیم کردن این موتور نیاز به سازوکاری تحت عنوان Build-Measure-Learn به معنی «ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری» داریم که مدام تنظیمات و تغییرات مورد نیاز را به ما گوشزد می‌کند.

استعارهٔ دیگری که نویسنده برای درک بهتر موضوع به کار می‌برد، فرآیند رانندگی است. به طور مثال، همان‌طور که وقتی از منزله به محل کار خود می‌رویم، هدف (رسیدن به محل کار) کاملاً مشخص است و در طول مسیر چنانچه خیابانی بسته باشد و یا حتی یک بریدگی را به اشتباه رد کنیم، هرگز از هدف خود دست نمی‌کشیم. به همین منوال، استارتاپ‌ها هم هدف مشخص برای خود دارند به طوری که برخی بر ایجاد برندی فاخر تمرکز دارند، برخی بر کسب سود بیشتر و برخی هم دلایلی دیگر که به طور کلی می‌توان آن را Vision یا «چشم‌انداز» نامید.

کارآفرینان برای دستیابی به چنین چشم‌اندازی نیاز به یک Strategy یا «راهبرد» دارند که در نهایت به خلق یک Product یا «محصول» منجر خواهد شد که در مثال رانندگی، چشم‌انداز رسیدن به محل کار است و استراتژی هم این است که از کدام خیابان برویم و از کدام‌یک خیر و محصول‌هایی هم رسیدنِ به‌موقع است.

اگر مجدد به مثال تنظیم‌موتور باز گردیم، باید این نکته را مد نظر داشت که محصول دائماً نیاز به تنظیم‌موتور دارد تا بسته به نیاز کاربران، شرایط بازار و فعالیت‌های رقبا بهینه گردد و نیاز به توضیح نیست که گاهی نیاز است تا استراتژی را تغییر دهیم (همان‌طور که اگر محل شرکت در طرح زوج و فرد باشد، شاید روزهایی به جای استفاده از خودرو نیاز به تردد با وسائل نقلیهٔ عمومی داشته باشیم.) ولی در عین حال چشم‌انداز به ندرت تغییر می‌یابد.

استارتاپ چیست؟
طبق تعریف این کتاب، یک کسب‌وکار نوپا یا استارتاپ «سازمانی است که طراحی شده تا محصول یا خدمت جدیدی را در شرایط عدم‌قطعیت بسیار بالا عرضه کند.» به عبارتی، استارتاپ گروهی از افراد را شامل می‌گردد که خود را وقف عرضهٔ منبع جدیدی از ارزش برای مشتریان می‌کند و ارزشی که محصولش بر آن‌ها می‌گذارد برای‌شان بسیار حائز اهمیت است. در مقابل، باید این نکته را یادآور شد که راه‌اندازی کسب‌وکار تازه‌ای که دقیقاً نسخهٔ کپی‌شده‌ای از یک بیزینس جاافتاده است و تا ریزترین جزئیاتش هم کپی‌برداری شده است، از قیمت‌گذاری گرفته تا مشتریان هدف و غیره، را اصلاً نمی‌توان استارتاپ قلمداد کرد زیرا مقولهٔ‌ عدم‌قطعیت در این مدل وجود خارجی ندارد و به نوعی می‌توان گفت که همه چیز واضح و شفاف است.

پس از شکست می‌گوییم «در عوض چیزی یاد گرفتیم» که این خطایی شناختی است
مؤلف کتاب «استارتاپ ناب» معتقد است که یکی از بهانه‌های موجود برای توجیه کردن شکست ایده‌های استارتاپی این است که وقتی کارآفرینان نمی‌توانند به نتایج مد نظر خود دست یابند، با خود می‌گویند «اشکالی ندارد. در عوض کلی چیز جدید یاد گرفتیم.» که اساساً می‌توان گفت این یک خطای شناختی است.

وقتی پای عدم‌قطعیت به میان می‌آید، باید کاملاً بهفمیم که کدام استراتژی‌ها در جهت تحقق Vision (چشم‌انداز) هستند و به جای پرداختن به این موضوع که مشتریان می‌گویند به چه چیزی نیاز دارند یا ما فکر می‌کنیم که چه چیزی به دردِ ایشان خواهد خورد، باید روی این موضوع متمرکز شویم که چه محصولی واقعاً نیازهای مشتریان را مرتفع خواهد ساخت که در همین راستا عرضهٔ دیر محصول به بازار منجر بدین خواهد گشت که از فیدبک‌های ضروری که دیتای خوبی در ارتباط با نیاز مشتریان بالقوه در اختیار کسب‌وکار قرار می‌دهد بی‌نصیب شویم به طوری که Reid Hoffman، بنیان‌گذار شبکهٔ اجتماعی لینکداین، در این رابطه معتقد است:

اگر پس از عرضهٔ اولین نسخه از محصول‌تان خجالت‌زده نشدید، پس بدانید که خیلی دیر آن را به بازار عرضه کرده‌اید!

در حقیقت، دائم باید به این پرسش پاسخ داد که کدام‌یک از استراتژی‌های ما ارزش‌آفرین هستند و هر اقدام، استراتژی، فیچر و گامی که نتواند از این آزمون سربلند بیرون آید می‌بایست حذف شود و این رویکرد شاه‌کلید راه‌اندازی یک کسب‌وکار به روش Lean Startup است به طوری که می‌توان گفت هر محصول، ویژگی، اقدام بازاریابی و خلاصه هر کاری که در مدل استارتاپ ناب انجام می‌دهیم به چشم یک آزمایش دیده می‌شود که در جهت یافتن نیازهای واقعی مشتریان است و هر اقدام دیگری که در این قالب نگنجد، باید حذف گردد.

تست کردن ایده‌ها
اریک ریس معتقد است که مقولهٔ موفقیت گنجاندن قابلیت‌های مختلف و بیش از حد انتظار مشتری در محصول نیست بلکه موفقیت حاصل یافتن راه‌حلی برای مشکلی است که مشتری با آن دست به گریبان است که در همین راستا باید ایده‌های خود را محک بزنیم و ببینیم که آیا می‌توانند نیاز یا نیازهای مختلف مشتری‌های بالقوه را پاسخگو باشند یا خیر که برای این منظور پیدا کردن پاسخ به پرسش‌های زیر می‌تواند کارساز باشد:

- آیا خودِ مشتری از مشکلی که سعی می‌کنید حلش کنید مطلع است؟
- اگر راه‌حلی برای مشکل‌ وی عرضه شود، حاضرند بابت آن پولی پرداخت کنند؟
- آیا ما می‌توانیم سازندهٔ چنین راه‌حلی باشیم؟
- آیا آن راه‌حل را از ما می‌خرند؟

آنچه فلسفهٔ استارتاپ ناب بر آن متکی است،‌ عرضهٔ به موقع Minimum Viable Product یا به اختصار MVP است که در فارسی معادلی همچون «کمینه محصول پذیرفتی» برایش در نظر گرفته شده است. ام‌وی‌پی همان چیزی است که به ما، به عنوان صاحب یک ایده، کمک می‌کند تا بسنجیم ببینیم آیا در دنیای واقعی خریداری برای سرویس یا محصول مد نظرمان وجود دارد یا خیر. به عبارتی، عرضهٔ محصول نهایی در مقیاسی کوچک برای به دست آوردن نبض بازار.

درآمدی بر چرخهٔ «ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری»
ام‌وی‌پی به ما کمک می‌کند تا خیلی سریع وارد پروسهٔ «ساختن» از چرخهٔ فوق‌الذکر شویم. در واقع، ام‌وی‌پی نسخه‌ای از محصول نهایی است که امکان یک چرخش کامل در حلقهٔ «ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری» را در کمترین زمان ممکن با کمترین میزان تلاش به ما می‌دهد. در ادامه، باید وارد فاز «اندازه‌گیری» شویم که در این پروسه یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها این است که آیا اقداماتی که تاکنون انجام داده‌ایم ارزش‌آفرین بوده‌اند یا ارزش‌خراب‌کُن!

واقعیت امر آن است که اغلب استراتژی‌های استارتاپ‌ها بر پایهٔ فرضیه‌‌ها هستند و نیاز به توضیح نیست که فرضیه‌ هم اثبات‌نشده است که در همین راستا مدیران باید تمام تلاش خود را به کار گیرند تا در اسرع وقت این فرضیه‌ها را بیازمایند مضاف بر اینکه همواره باید به یاد داشته باشیم که:

اگر داریم محصول یا سرویسی عرضه می‌کنیم که کسی آن را نمی‌خواهد، دیگر مهم نیست که سروقت و با بودجهٔ مورد نظر انجامش بدهیم یا ندهیم.

در ادامه، به فاز «یادگیری» می‌رسیم که در این مرحله باید به این پرسش پاسخ دهیم که «آیا باید استراتژی‌های خود را تغییر دهیم یا اینکه با همین فرمان به کار خود ادامه دهیم؟» که در صورت منفی بودن پاسخ به این پرسش، مجدد باید وارد پروسهٔ «ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری» شویم و این حلقه را آن‌قدر ادامه دهیم تا به هدف نهایی خود، رفع نیاز/نیازهای بالقوهٔ‌ مشتریان، دست یابیم.

چه زمانی باید چرخش کنیم؟
بهتر نشدن آمار و ارقام مرتبط با کسب‌وکارمان معنایش عدم پیشرفت است که این علامت روشنی است مبنی بر اینکه زمان چرخش فرا رسیده است. شرکت‌هایی که نتوانند بر مبنای بازخوردهای‌شان از بازار به سمت مسیر جدیدی Pivot (چرخش) کنند، ممکن است در سرزمین مردگانِ زنده گیر بیفتند به طوری که نه به قدر کافی رشد کنند و نه بمیرند. به عبارت دیگر، استارتاپ به موفقیت مختصری دست یافته است اما هرگز با انتظارات مؤسسان و سرمایه‌گذارانش تطابق ندارد و چنین شرایطی به شدت اعضای تیم را سرخورده می‌سازد اما ایشان از سرِ وفاداری نمی‌خواهند تسلیم شوند.

اساساً موفقیت استارتاپ‌ها هیچ ربطی به افزودن فیچرهای جدید به سرویس‌شان و یا استفاده از آخرین فناوری‌ها در ارائهٔ راه‌کارها‌ی‌شان به مشتریان ندارد بلکه موفقیت ارتباط مستقیمی با سرمایه‌گذاری روی تلاش‌هایی دارد که می‌توانند ارزش‌آفرین باشند و هر چرخشی که انجام می‌دهیم، در نهایت باید منجر به پایداری بیشتر کسب‌وکار گردد.

در برخی مواقع می‌توان گفت که چرخش کردن و تغییر سیاست‌های کاری به منزلهٔ یکی از دشوارترین تصمیماتی است که یک بنیان‌گذار کسب‌وکار نوپا باید بگیرد و جالب است بدانید که هر چه پول، زمان و انرژی بیشتری صرف ایده‌ای خاص کرده باشیم، چرخش کردن از آن دشوارتر خواهد شد (در همین راستا، توصیه می‌کنیم به مقالهٔ فیل سفید چیست؟ مراجعه نمایید.)

چرخش انواع و اقسامی دارا است به طوری که مثلاً گاهی چرخش بدین شکل صورت می‌گیرد که یکی از فیچرهای سرویسی که عرضه کرده بودیم را بولد کرده و تمام تمرکز خود را روی آن قرار می‌دهیم و گاهی اوقات هم دقیقاً عکس این اتفاق می‌افتد بدین صورت که چیزی که فکر می‌کردیم یک محصول کامل است، پس از چرخش فقط به یکی از فیچرهای محصولی کامل‌تر مبدل می‌گردد. معمولاً وقتی که پای چرخش به میان می‌آید، یکسری دلایل وجود دارند که منجر به تعلل می‌شوند که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:

- آمار و ارقام نادرست منجر بدین می‌شوند تا مؤسس/مؤسسان به نتایج اشتباهی دست یافته و همان مسیر نادرست را ماه‌ها و شاید سال‌ها ادامه دهند. 
- گاهی اوقات علیرغم نادرست طی کردن مسیر، شکستی اتفاق نمی‌افتد و همین منجر بدین خواهد شد تا مؤسس/مؤسسان تلاش برای چرخش نکنند.
- برخی کارآفرینان از قبولِ شکست واهمه دارند.

اهمیت تیم‌ها و فرآیندهای کوچک در استارتاپ ناب
بزرگ‌ترین دستاورد کار کردن در دسته‌های کوچک این است که مشکلات مربوط به کیفیت به مراتب زودتر تشخیص داده می‌شوند و این همان قانونی است که کمپانی تویوتا به کار گرفته است و ماحصلش هم اینکه یکی از برترین شرکت‌های خودروسازی دنیا شده است. در حقیقت، با کوچک‌سازی تیم‌ها و کوتاه‌تر کردن فرآیندها می‌توانیم حلقهٔ «ساختن-اندازه‌گیری-یادگیری» را سریع‌تر عملی سازیم.

رشد استارتاپ از کجا ناشی می‌شود؟
رشد پایدار با یک قانون ساده مشخص می‌شود که چیزی نیست جز اینکه مشتری‌های جدید از فعالیت‌های مشتری‌های قدیمی می‌آیند که در این راستا چهار روش مختلف برای ایجاد رشد کسب‌وکار وجود دارد که عبارتند از:

- رشد از طریق دهان به دهان
- رشد به عنوان یک اثر جانبیِ استفاده از محصول
- از طریق تبلیغاتی که تأمین اعتبار شده‌اند
- از طریق تکرار در استفاده

در اکثر محصولات، مشتریان راضی منجر به شکل‌گیری گروهی از مشتریان جدید می‌شوند که این کار از طریق تبلیغات دهان به دهان صورت می‌گیرد. در برخی مواقع هم رشد به عنوان یک اثر جانبیِ استفاده از محصول اتفاق می‌افتد بدین صورت که وقتی می‌بینیم کسانی که دوست‌شان داریم از یک محصول یا سرویس خاص استفاده می‌کنند، ما هم متمایل به استفاده از آن محصول یا سرویس خاص می‌شویم. اکثر کسب‌وکارها از تبلیغات برای جلب مشتری‌های جدید استفاده می‌کنند اما برای اینکه تبلیغات منبعی از رشد پایدار باشد، باید از درآمد استارتاپ تأمین بودجه شوند نه از منابعی مانند پول سرمایه‌گذار و در نهایت به رشد از طریق تکرار در استفاده می‌رسیم بدین شکل که برخی خدمات یا محصولات هستند که برای استفادهٔ دائم طراحی شده‌اند که از آن جمله می‌توان به اشتراک یک مجله، لامپ، تیغ صورت‌تراشی و چیزهایی از این دست اشاره کرد.

اهمیت قانون «پنج چرا»
Five Whys قانونی است که توسط Sakichi Toyoda، بنیان‌گذار کمپانی خودروسازی تویوتا، ابداع گردید که به منظور ریشه‌یابی مشکلات بر اساس قانون علت و معمول مورد استفاده قرار می‌گیرد و سازوکار آن بدین شکل است که با پرسیدن چندین و چند چرا به صورت پشت سرِ هم، علت اصلی وقوع یک مشکل پیدا خواهد شد به طوری که هر پاسخ پایه و اساس چرا بعدی خواهد بود. برای مثال، فرض کنیم که موتوری خراب می‌شود که در این صورت با سؤال و جواب‌های زیر می‌توان به ریشهٔ مشکل پی برد:

- چرا موتور از کار افتاد؟
- به علت فشار زیاد، فیوز خراب شد.

- چرا فشار زیاد بود؟
- یاتاقان درست روغن‌کاری نشده بود.

- چرا یاتاقان درست روغن‌‌کاری نشده بود؟
- زیرا پمپ روغن را درست پمپاژ نمی‌کرد.

- چرا پمپ روغن را درست پمپاژ نمی‌کرد؟
- شَفت (میله) پمپ فرسوده شده بود و لَق می‌زد.

- چرا شَفت فرسوده شده بود؟
- زیرا هیچ صافی به آن وصل نشده بود و تراشه‌های فلزی وارد آن شده بودند.

همان‌طور که ملاحظه می‌شود، پنج بار تکرار کردن «چرا» می‌تواند به آشکار شدن مشکلی ریشه‌ای کمک کند و این در حالی است که اگر این سؤالات یکی پس از دیگری پرسیده نمی‌شدند، ممکن بود تعمیرکار صرفاً فیوز یا شَفت را عوض کند که در آن صورت مشکل پس از چند ماه مجدد سر باز می‌کرد.

تعیین هدف درست سرنوشت‌ساز است
در فصل پایانی کتاب «لین استارتاپ» گزاره‌ای در ارتباط با هدف‌گذاری نقل شده که بسیار حائز اهمیت است با این مضمون که:

مطمئناً هیچ چیزی بیهوده‌تر از این نیست که کاری را که اصلاً نباید انجام می‌داده‌ای را با دقت تمام و به بهترین شکل ممکن انجام دهید!

با وجود این، بسیاری از کسب‌وکارها هستند که همچنان کارهای غلطی را با تمام قوا انجام می‌دهند. به عبارتی، مشکلات فعلی بسیاری از کسب‌وکارها ناشی از تلاش بسیار جدی روی چیزهای اشتباه است. در واقع، درست است که برای نیل به موفقیت تعیین هدف الزامی است، اما آنچه بیش از هر چیزی حائز اهمیت می‌باشد، اصلاح شیوهٔ دستیابی به اهداف مد نظر است.

همچنین پس از تعیین هدف، به مقولهٔ‌ سیستم یا نظام می‌رسیم و مد نظر قرار دادن این نکته نیز مهم است که برخورداری از یک ساختار نظام‌مند پیش‌نیاز است و هرگز موفقیت را تضمین نمی‌کند اما در عین حال ساختاربندی اشتباه تقریباً شکست را قطعی می‌سازد!