از Death Valley (درهٔ مرگ) تا استعدادیابی افراد

از Death Valley (درهٔ مرگ) تا استعدادیابی افراد

Death Valley National Park (پارک ملی درهٔ مرگ) که در شرق کالیفرنیا قرار دارد (تصویر فوق)، یکی از خشک‌ترین و داغ‌ترین مناطق آمریکای شمالی است که در این ناحیه سالانه به طور میانگین در حدود ۵۰ میلی‌متر باران می‌بارد که می‌شود گفت بسیار ناچیز است و در برخی سال‌ها هم اصلاً بارانی مشاهده نمی‌گردد (در دهم جولای ۱۹۱۳ دمای هوای ۵۷ درجه در این ناحیه به ثبت رسیده است). 

اما در سال ۲۰۰۵ کلیهٔ معادلات بر هم ریخت! و تصویری که در ادامه مشاهده می‌کنید صرافاً به دلیل بارندگی به میزان 70 میلی‌متر طی ۲ هفته به‌وجود آمد (لازم به ذکر است که در سال ۱۹۹۸ و در سال ۲۰۱۶ نیز اتفاقات مشابهی رخ داده است اما نه به این اندازه):

 از Death Valley (درهٔ مرگ) تا استعدادیابی افراد

پوشش گیاهی درهٔ مرگ متشکل از گیاهانی وحشی با عمر بسیار کوتاه است اما در مورد راز ماندگاری این پوشش گیاهی نکتهٔ بسیار جالبی وجود دارد. در واقع، وقتی که خشکسالی این بیابان را فرا می‌گیرد، پوشش گیاهی منطقه به خواب می‌رود و صبر می‌کند تا شرایط مساعد ایجاد گردد ولو این که چندین سال به طور انجامد. چنین شرایطی عبارتند از:
- باران کافی
- نور خورشید
- نبود بادهای سوزان

چه ارتباطی مابین درهٔ مرگ و استعدادیابی می‌تواند وجود داشته باشد؟
در پاسخ به این سؤال بایستی گفت که دیدیم چه‌طور ناحیه‌ای که به خشک‌ترین و داغ‌ترین منطقهٔ آمریکای شمالی شهره است توانست در شرایط مناسب (باران، نور خورشید و نبود عوامل آزاردهنده‌ای همچون بادهای سوزان) استعداد خود را شکوفا سازد و توجه همگان را به خود جلب کند!

واقعیت امر آن است که خیلی کم پیش می‌آید کسی بدون هرگونه استعدادی به دنیا بیاید و دلیل اصلی که برچسب «بی‌استعداد» از طرف اطرافیان روی برخی افراد می‌خورد، این است که شرایط مناسب برای بروز استعداد برای ایشان مهیا نشده است.

نگاهی به فرضیهٔ هوش‌های چندگانهٔ گاردنر
Howard Gardner روانشناس متولد ۱۹۵۳ در پنسیلوانیای آمریکا و استاد دانشگاه هاروارد است که معروفیت بیشتر وی به خاطر فرضیهٔ Multiple Intelligences (هوش‌های چندگانه) است. وی در این نظریه ابزار می‌کند که نگاه سنتی نسبت به هوش بسیار محدود و ناکارآمد است و از دید وی، همهٔ انسان‌ها دارای انواع مختلفی از هوش هستند که وی ۸ نوع مختلف از هوش را معرفی کرده است که عبارتند از:
۱. هوش تصویری/فضایی
۲. هوش کلامی/زبانی
۳. هوش منطقی/ریاضیاتی
۴. هوش جنبشی
۵. هوش موسیقایی
۶. هوش درون فردی
۷. هوش میان فردی
۸. هوش طبیعت‌گرا

البته وی احتمال داده است که نوع نهمی هم تحت عنوان «هوش هستی‌گرا» وجود داشته باشد. برای روشن‌تر شدن این فرضیه، به طور مثال هوش میان فردی را در ادامه مد نظر قرار خواهیم داد.

تعریف هوش میان فردی از نگاه گاردنر چیست؟
افرادی که چنین هوشی در ایشان غالب است، به خوبی می‌توانند با دیگران ارتباط برقرار ساخته و به بهترین شکل ممکن به تعامل با سایر افراد بپردازند. در واقع، افرادی که دارای هوش میان فردی بالایی هستند، در سنجش هیجانات، انگیزه‌ها، تمایلات و منظور کسانی که پیرامون ایشان قرار دارند بسیار قوی هستند.

این افراد به سادگی قادر هستند تا با دیگران به صورت کلامی/غیرکلامی ارتباط برقرار سازند و یکی از خصیصه‌های بازر ایشان توانایی در حل و فصل اختلافات بین طرفین دعوا است. از جمله مشاغلی که برای این دسته افراد مناسب است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- رهبر تیم
- مدیر گروه
- فیلسوف
- فروشنده یا بازاریاب
- سیاستمدار

واقعیت امر آن است که وقتی ما می‌گوییم کسی هوش موسیقایی دارد، این اصلاً بدان معنا نیست که وی یک عمل ضرب ساده را نمی‌تواند انجام دهد چرا که فاقد هوش منطقی/ریاضیاتی است؛ بلکه این بدان معنا است که درصد هوش مذکور در مقایسه با هفت نوع هوش دیگر در وی بیشتر است و مسلماً اگر چنین فردی در فضایی قرار گیرد که مناسب رشد و شکوفایی هوش و استعدادش باشد، به مراتب بیشتر رشد خواهد کرد.

یافتن نوع هوش + فراهم کردن شرایط مساعد = کلید موفقیت
اگر بخواهیم مجدد به مثال درهٔ مرگ در ایالات متحدهٔ آمریکا بازگردیم، حال می‌توان موضوع را این‌گونه بیان کرد که بیابان‌های درهٔ مرگ از هوش و استعداد کافی برخوردار بوده‌اند اما متأسفانه سال‌های سال بستر مناسب برای از بالقوه به بالفعل درآمدن این هوش و استعداد وجود نداشته است!

در مورد اکثر ما آدم‌ها -خواه کودکان و خواه نیروی کار یک شرکت یا سازمان- نیز داستان از همین قرار است؛ به عبارت دیگر، یا ما ایشان را به درستی استعدادیابی نکرده‌ایم و یا هوش، استعداد و مهارت‌های خاص ایشان در یک حوزهٔ خاص کاملاً مشهود است اما پلتفرم (بستر) مناسب به منظور رشد و پرورش این استعداد ایجاد نشده است که در هر دو صورت، ما با پدیده‌ای تحت عنوان «هرز رفتن استعداد» مواجه می‌شویم.

داستانی فرضی از هرز رفتن استعداد
سناریویی فرضی را در نظر بگیریم که در آن شخصیتی وجود دارد به نام بهزاد. او از سنین ۴ الی ۵ سالگی هر موقع که به طبیعت می‌رفت، کیسه‌ای پلاستیکی پیدا کرده و با دقتی بسیار شروع به جمع‌آوری سالم‌ترین علف‌هایی که از زمین روییده بودند می‌کرد و گاهی‌اوقات این فرایند ساعت‌ها به طول می‌انجامید.

زمانی که سایرین از وی می‌پرسیدند که در حال انجام چه کاری هستی، بهزاد با اعتماد به نفس کامل می‌گفت «دارم غذا جمع می‌کنم که بابام یه روزی برام اسب بخره و بزرگش کنم». برخی از اطرافیان وی را مسخره کرده و برخی دیگر هم می‌گفتند که «به جای این کارها، برو با بقیه بچه‌ها بازی کن». در نهایت هم هر دفعه که بهزاد و خانواده‌اش از صحرا به منزل باز می‌گشتند، کلیهٔ علوفه‌هایی که با زحمت و دقت بسیاری جمع‌آوری شده بودند به دلیل کثیف بودشان، در همان بیابان رها می‌شدند.

در حقیقت، این احتمال وجود دارد که هوش طبیعت‌گرا در شخصیت داستان فرضی ما وجود داشته و چنانچه این هوش و استعداد به رسمیت شناخته می‌شد، موجب تمسخر دیگران قرار نمی‌گرفت و از همه مهم‌تر بستری برای رشد آن به‌وجود می‌آمد، شاید بهزاد پس از ۲ الی ۳ دهه به یک پروش‌دهنده‌ٔ اسب موفق و یا یک سوارکار مدال‌ آفرین مبدل می‌شد اما به دلیل ناآگاهی‌هایی از این دست، در حال حاضر بهزاد در ادارهٔ ثبت احوال در بخش بایگانی مشغول به کار است!

کدام نوع هوش در اکثر مواقع سند باهوشی فرد تلقی می‌گردد؟
متأسفانه از دید بسیاری افراد اگر کسی از دانشگاهی همچون شریف فارغ‌التحصیل شده باشد باهوش تلقی شده اما اگر کسی بتواند به خوبی ژیمناستیک بازی کند، اصلاً باهوش تلقی نمی‌گردد بلکه گفته می‌شود که وی استعداد ورزشی دارد. به عبارت دیگر، در اکثر مواقع صرفاً این هوش منطقی/ریاضیاتی است که مبنا و معیار باهوشی افراد قلمداد می‌شود و هوشی همچون هوش جنبشی -که در ورزشکاران وجود دارد- و یا هوشی همچون هوش طبیعت‌گرا -که در علاقمندان به طبیعت همچون کشاورزان وجود دارد- به رسمیت شناخته نمی‌شود.

چرا برخی مدیران از کشف شدن استعدادهای کارمندانشان واهمه دارند؟
حداقل چند دلیل بدیهی را می‌توان برای این موضوع برشمرد. دلیل اول می‌تواند این باشد که چنانچه استعداد فردی کشف شده، وی به تمام پتانسیل کاری و حرفه‌ای خود دست یافته و اعتماد به نفسش بالا رود، مدیران کمتر‌ می‌توانند به ایشان امر و نهی کنند و در یک کلام، نگاه‌‌داری چنین نیرویی بسیار دشوار است.

از سوی دیگر،‌ برخی مدیران بر این باورند که هرچه در طول مدت همکاری یک کارمند استعدادهایش بیشتر شکوفا گردد، ایشان ملزم به پرداخت حقوق بیشتری هستند و از همین روی تا حدی که نیاز باشد، روی این حوزه تمرکز می‌کنند.

در نهایت، برخی مدیران به درستی بر این باورند که هیچ نیرویی تا ابد قرار نیست در هیچ سازمانی بماند؛‌ در همین راستا، فکر می‌کنند که سرمایه‌گذاری روی نیرو، کاری است که توسط ایشان صورت می‌گیرد اما میوه‌اش را کارفرما/کارفرمایان بعدی استفاده خواهند کرد.

چگونه بستر رشد استعدادها را فراهم آوریم؟
یک مدیر موفق کسی است که خود از میان هوش‌های چندگانهٔ گاردنر، از هوش فرا فردی (EQ) خوبی برخوردار باشد تا بتواند به سادگی با تک‌تک اعضای تیم تعامل برقرار کرده، نقاط ضعف و قوت، هوش/هوش‌های غالب در اعضای تیم و استعدادهای ایشان را کشف کند.

پیش از این گفتیم که هیچ نیروی قرار نیست تا ابد در هیچ شرکت یا سازمانی باقی بماند؛‌ پس اساساً چرا باید چنین سرمایه‌گذاری‌ زمان‌بر و هزینه‌بری آن هم نه روی یک نفر بلکه روی ده‌ها نفر انجام دهیم؟ در پاسخ به این سؤال بایستی گفت که نیاز است تا با مفهومی تحت عنوان تفکر سیستمی آشنا شویم.

درآمدی بر تفکر سیستمی
پیش از پرداختن به تعریف مفهوم تفکر سیستمی، اشاره به این نکته لازم و ضروری است که چنین تفکری برای تک‌تک افراد جامعه فارغ از کاری که انجام می‌دهند، مدیران و تصمیم‌گیرندگان کلان لازم و ضروری است. تفکر سیستمی در تعریفی ساده حاکی از آن است که:

عمیق‌تر، ریشه‌ای‌تر و از ابعاد مختلف به قضایا و محیط پیرامون خود نگاه کنیم. 

برای روشن‌تر شدن این مسئله مثالی می‌زنیم. فرض کنیم کل فضای کسب‌وکار داخل ایران یک سیستم است و شرکت‌ها، سازمان‌ها، ارگان‌ها و حتی استارتاپ‌ها جزئی از این سیستم هستند. تفکر سیستمی می‌گوید که انجام یکسری کارها فارغ از این که در کوتاه مدت برایمان سودی داشته باشد یا خیر، ضامن بقای کل سیستم (یا تمامی شرکت‌ها) است و بقای سیستم هم در بلند مدت ضامن بقای تک‌تک اعضای آن (یعنی وب‌سایتی همچون سکان آکادمی) است.

به عبارت دیگر، فرض کنیم که یک دولوپر کارآموز PHP در شرکت خود داریم که تمام تلاشمان را به کار می‌گیریم تا از وی در کوتاه‌ترین زمان ممکن یک دولوپر ارشد بسازیم. در عین حال می‌دانیم که عمر مفید دولوپرها در شرکت‌های مختلف به طور میانگین ۳ الی ۴ سال است و مسلماً سرمایه‌گذاری صورت گرفته روی این نیرو آن‌طور که باید و شاید بازگشت سرمایه را پوشش نمی‌دهد. در چنین شرایطی، اگر ما به عنوان مدیرعامل شرکت تفکر سیستمی داشته باشیم، به این قضیه از چند بُعد نگاه خواهیم کرد که عبارتند از:
- یک نیروی حرفه‌ای به بازار کار مملکت خود تحویل داده‌ایم (خواه وی برای ما کد بزند خواه برای شرکت رقیب). 
- به بالاتر رفتن کیفیت سایت‌های طراحی شده در وب فارسی کمک کرده‌ایم که ممکن است خود یا اعضای خانوادهٔ ما کاربر آن باشند.
- و مهم‌تر از همه، به قول معروف از هر دستی که بدهی، از همان دست می‌گیری.

در ارتباط با مورد آخر می‌توان گفت که اگر این‌گونه تفکر سیستمی در ما نهادینه شده باشد، ما نیرویی تمام عیار را تربیت کرده و وارد بازار کار کرده‌ایم؛ در عین حال، برخی از دیگر شرکت‌ها هم هستند که با پیروی از تفکر سیستمی همین سیاست را در پیش گرفته‌اند و این احتمال وجود دارد که با از دست دادن نیروی تراز اول خود، نیروی تراز اول شرکتی دیگر را جذب سیستم خود نماییم.

از سوی دیگر هم می‌شود به این قضیه نگاه کرد. در حقیقت، آموزش یک نیروی کار حرفه‌ای می‌تواند به نوعی سرمایه‌گذاری روی جذب نیروهای خود در آینده محسوب گردد بدین شکل که نیروی تربیت شده توسط ما آن‌قدر رشد کند که خود تبدیل به یک منتور شده، چندین نیروی خوب زیر دست وی تربیت شده و چند سال بعد ما یکی از آن‌ها را جذب سازمان یا تیم خود کنیم (این مورد در عمل برای نگارندهٔ مقاله رخ داده است).

کلام آخر
مسئلهٔ استعدادیابی چیزی است که آیندهٔ نیروی کار ملل مختلف را تعیین می‌کند و شاهد این ادعا هم سرمایه‌گذاری‌های کلانی که کشورهای توسعه یافته روی این موضوع می‌کنند و متأسفانه کشورهای کمتر توسعه یافته به اهمیت این موضوع پی نبرده و دیر یا زود تاوان پرهزینه‌ای بابت آن پرداخت خواهند کرد. همچنین به خاطر داشته باشیم که ما نه تنها در برابر فرزندان خود مسئول هستیم، بلکه در برابر کسانی که با هزار امید و آرزو کار کردن در کنار ما را انتخاب کرده‌اند نیز مسئولیم؛ لذا در زمینهٔ کشف‌ استعدادهای ایشان، وقت‌ گذاشتن برای تک‌تک‌ آن‌ها و عدم برخورد از موضع از بالا به پایین با ایشان بایستی دقت کافی را به خرج دهیم. 



بهزاد مرادی