اهمیت مدیران میانی در موفقیت سازمان‌ها و استارتاپ‌ها

افرادی که صاحب استارتاپ و به طور کلی هر نوعی از کسب‌و‌کار هستند، هرچه سازمان‌شان بزرگ‌تر شود بیشتر به اهمیت مدیریت منابع انسانی ایمان خواهند آورد تا جایی که حاضر می‌شوند هزینه‌های گزافی برای به خدمت گرفتن مدیران و سرپرستان حرفه‌ای را متقبل شوند اما در این میان برخی از لایه‌های مدیریت هستند که نسبت به سایرین از اهمیت به مراتب بیشتری برخورداند که یکی از آن‌ها مدیران میانی هستند.

در حقیقت، مدیران میانی کسانی هستند که پل ارتباطی مابین مدیران ارشد سازمان و سایر بخش‌ها من‌جمله مدیران عملیاتی، سرپرستان و سایر پرسنل بوده و کسانی هستند که ایده‌های مدیران ارشد را برای سایر بخش‌های شرکت تفسیر کرده و نتایج را در قالب آمار و ارقام در اختیار ایشان قرار می‌دهند. علاوه بر این، مدیران میانی این وظیفه را دارند تا نظرات، دیدگاه‌ها، مسائل، مشکلات و صدای اعضای تیم را به اطلاع مدیران ارشد برسانند تا در صورت نیاز اصلاحاتی در فرایندهای کاری صورت گیرد.

تا این نقطه از شرح وظایف مدیران میانی، مسلماً پی به اهمیت این پوزیشن شغلی برده‌اید اما به منظور درک بهتر اهمیت این موضوع، باید نگاه موشکافانه‌تری به این مسأله بیاندازیم که این مهم را با در نظر گرفتن سناریویی فرضی عملی می‌سازیم.

فرض کنیم که یک شرکت نرم‌افزاری فرضی داریم تحت عنوان «شرکت نرم‌افزاری آسمان آبی» و این شرکت چیزی در حدود ۳۰ نیروی برنامه‌نویس، دولوپر، مدیر پروژه، بازاریاب، گرافیست و … دارا است و با توجه به اینکه مدیرعامل این شرکت درگیری‌های بسیاری دارد و نمی‌تواند به طور مستقیم با تک‌تک نیروهایش به تعامل بپردازد، تصمیم به منصوب کردن ۲ مدیر میانی به نام‌های سهند و بهزاد گرفته است. سهند مدیر میانی تیم توسعهٔ اپلیکیشن‌های موبایل است و بهزاد هم مدیر میانی تیم طراحی سایت می‌باشد که به خاطر سابقه‌اش در شرکت، به این سمت منصوب شده است (علت بولد شدن این واژه را در ادامهٔ مطلب متوجه خواهید شد.)

حال مؤلفه‌هایی که هر مدیر میانی باید داشته باشد را مورد بررسی قرار داده و عملکرد مدیر میانی دپارتمان طراحی سایت این شرکت فرضی در ارتباط با تک‌تک این مؤلفه‌ها را مد نظر قرار خواهیم داد.

هوش هیجانی
پیش از هر چیز، به تعریفی مختصر و کوتاه از هوش هیجانی می‌پردازیم. EQ مخفف واژگان Emotional Quotient به معنی «هوش هیجانی»، «هوش احساسی» یا «هوش عاطفی» است که اولاً به شناخت عواطف و احساسات خود و ثانیاً نحوهٔ کنترل آن‌ها در اوضاع و شرایط مختلف اشاره می‌کند. به عبارت دیگر، به فردی می‌توانیم بگوییم که هوش هیجانی بالایی دارد که در شرایط غیرعادی قادر باشد تَنش‌ها را مدیریت کرده، شرایط زندگی دیگر افراد را درک کند و نگاه سیاه/سفید به اوضاع پیرامون خود نداشته باشد به طوری که به قول ارسطو:

عصبانی شدن آسان هست و همه می‌توانند عصبانی شوند اما عصبانی شدن در برابر شخصِ مناسب، به میزان مناسب، در زمان مناسب، به دلیل مناسب و به روش مناسب اصلاً کار آسانی نیست.

متأسفانه آقا بهزاد قصهٔ ما در زمینهٔ هوش هیجانی به قول معروف تعطیل است و نداشتن هوش هیجانی این مدیر میانی مساوی است با مسائل و مشکلات بسیاری که تیم را درگیر خود می‌کند تا جایی که در نهایت می‌تواند منجر به هم از پاشیدن تیم شود که برای این ادعای خود هم یک شاهد مثال می‌آوریم.

یکی از اعضای تیم فردی بود که واقعاً دلسوزانه کار می‌کرد و برای ارزشی که برای شرکت می‌آورد اصلاً چشم‌داشت مالی نداشت بلکه صرفاً تمایل داشت تا کارش دیده شود، پرمیشن‌های بیشتری به وی داده شود و حوزهٔ اختیارات وی توسعه یابد تا در نهایت بیش از پیش بتواند برای شرکت ارزش‌‌آفرینی کند اما دیدن ارزش‌هایی که پرسنل برای شرکت می‌آورند نیاز به هوش هیجانی بالایی داشت که مدیر میانی این دپارتمان عاری از آن بود!

زمانی که این عضو از تیم به مرور زمان دید فردی که برای شرکت ارزش‌های زیادی می‌آورد با کسی که بود و نبودش فرقی نمی‌کند یکسان هستند، به مرور زمان انگیزه‌اش را از دست داد و تبدیل به یک Yes Man به معنای واقعی کلمه شد (در اینجا منظور از Yes Man یا «بله‌قربان‌گو» کسی است در هیچ کاری پیش قدم نشده، خلاقیت به خرج نمی‌دهد و به طور کلی صبر می‌کند تا به او بگویند چه کار کند و همان کار را بدون کم و کاستی انجام می‌دهد.) می‌بینیم که نداشتن هوش هیجانی این مدیر میانی منجر بدین گشت تا از یک فرد باانگیزه و ارزشمند، یک همکار منفعل و بی‌انگیزه ساخته است.

همواره به خاطر داشته باشیم که EQ برخلاف IQ که ذاتی است، مهارتی اکتسابی می‌باشد که با مطالعه در این حوزه می‌توان این مهارت را تا حد قابل‌توجهی در خود تقویت کرد. نکتهٔ جالب اینجا است که داشتن هوش هیجانی نه تنها در زندگی کاری، بلکه در تمامی جنبه‌های زندگی نیز مثمرثمر واقع خواهد شد. به عبارت دیگر، فردی که هوش هیجانی بالایی داشته باشد مسلماً مدیری بهتر، همسری دوست‌داشتنی‌تر، پدری محبوب‌تر و به طور کلی فردی ارزشمندتر در جامعهٔ پیرامون خود خواهد بود.

مدیران میانی که از هوش هیجانی بالایی برخوردارند به مراتب راحت‌تر می‌توانند به مدیریت اعضای تیم خود بپردازند چرا که به خوبی به این مسأله واقف هستند که تک‌تک اعضای تیم با یکدیگر متفاوتند، هر فردی استعدادهای خاص خود را دارا است و این احتمال وجود دارد که هر یک از اعضای تیم مشکلاتی خارج از محل کار داشته که ذهن‌شان را درگیر کرده است. در واقع، این مدیران هستند که باید برای تک‌تک ایشان وقت بگذارند، سنگ صبورشان باشند و همواره همچون منتوری دلسوز، در کنار اعضای تیم قرار بگیرند (برای آشنایی بیشتر با وظایف یک منتور، می‌توانید به مقالهٔ منتورینگ چیست و منتور کیست؟ مراجعه نمایید.)

عدم مهارت کافی
پیش از این گفتیم که بهزاد به دلیل سابقه‌اش در شرکت به سِمت مدیر میانی منصوب شده بود و به همین دلیل بسیاری از خصیصه‌هایی که یک مدیر میانی واقعی می‌بایست دارا باشد را نداشت که برای روشن‌تر شدن این مسأله، به ذکر چند نمونه مثال عینی اکتفا می‌کنیم.

بهزاد نمی‌توانست یک نامه یا پروپوزال که حداقل ۱۰ غلط املایی در آن نباشد بنویسد و همین مسأله باعث شده بود تا نتواند آن‌طور که باید و شاید روی کار اعضای تیم، به‌خصوص آن‌هایی که مستنداتی را تنظیم می‌کردند، نظارت داشته باشد. این مدیر میانی نالایق در زمینهٔ مهارت‌های ارتباطی هم با اعضای تیم‌ و هم با دیگران مشکل داشت و این مسأله باعث شده بود تا تیم نتواند از تمام پتانسیل خود استفاده نماید و کوچک‌ترین چالش، تمام تیم را به هم می‌ریخت!

بهزاد علاوه بر این که وظیفهٔ مدیریت لایهٔ میانی را داشت، در تیم طراحی سایت شرکت کدنویسی هم می‌کرد اما این در حالی بود که مهارت‌های کدنویسی وی از میانگین سطح مهارت تیم توسعهٔ طراحی وب پایین‌تر بود و همین مسأله منجر به این گشته بود تا نتواند ضامن سطحی از کیفیت باشد که یک شرکت برنامه‌نویسی طراز اول به آن نیاز دارد و برنامه‌نویسانی که کمی زیرک، باهوش و در عین حال از تنبل بودند به سادگی می‌توانستند این مدیر میانی را به قول معروف سر کار بگذارند و این مسأله باعث می‌شد تا در روند انجام کارها و کیفیت مورد نیاز مشتری خلل ایجاد شود (جهت آشنایی با ویژگی‌های یک شرکت نرم‌افزاری طراز اول، می‌توانید به مقالهٔ چگونه بفهمیم شرکت‌ نرم‌افزاری که در آن مشغول به کار هستیم منجر به ترقی ما خواهد شد؟ مراجعه نمایید.)

به طور کلی، در انتخاب اعضای یک استارتاپ یا سازمان باید شایسته‌سالاری پیشه کنیم و اهمیت این قضیه زمانی دوچندان می‌شود که بخواهیم فردی را در سِمت یک مدیر میانی منصوب کنیم و اساساً سابقهٔ کار پرسنل در یک سازمان برای ارتقاء شغلی را می‌توان به عنوان شرط لازم در نظر گرفت اما به خاطر داشته باشیم که این شرط هرگز کافی نیست و فردی که قرار است به عنوان پل ارتباطی مدیریت ارشد با سایر پرسنل ایفای نقش کند باید از فیلترهای زیادی عبور کند که یکی از آن‌ها، برخورداری از مهارت‌های کاری قابل‌قبول است. به عبارتی، یک مدیر میانی گاهی‌ اوقات باید نقش یک منتور (راهنما) را بازی کند و برای هرچه بهتر بازی کردن این نقش،‌ خود این فرد باید به حوزه‌های تحت مدیریت‌اش احاطه داشته باشد تا به سادگی بتواند راه را از چاه برای اعضای تیم مشخص سازد.

جذب نیروهای جدید
مدیرعامل شرکت تصمیم گرفته بود تا با یک تیر دو نشان بزند؛ به عبارتی، به جای در نظر گرفتن یک مدیر منابع انسانی، مسئولیت جذب نیروهای جدید تیم توسعهٔ موبایل و وب‌سایت را به ترتیب به سهند و بهزاد واگذار کرده بود و از دید وی چنین تصمیمی صرفه‌جویی در هزینه‌ها قلمداد می‌شد اما آیا این مدل از صرفه‌جویی در هزینه‌ها واقعاً ارزشش را داشت؟

پیش از این گفتیم که بهزاد از لحاظ سطح مهارت نسبت به سایر اعضای تیم پایین‌تر بود و همین مسأله منجر به این گشته بود تا وی در استخدام نیروهای جدید همواره تمام تلاش خود را به کار گیرد تا افرادی را به استخدام شرکت درآورد که یا هم‌سطح خودش باشند و یا پایین‌تر تا این نیروهای جدید از وی حرف‌شنویی داشته و او بتواند به سادگی به مدیریت ایشان بپردازد!

نیاز به توضیح نیست که عاقبت منصوب کردن این مدیر میانی به عنوان مسئول جذب نیروهای جدید چه آینده‌ای را برای شرکت رقم خواهد زد. در واقع، به مرور زمان تیم توسعهٔ طراحی سایت متشکل شده بود از افرادی که اصلاً حرفه‌ای نبودند و تحت هیچ عنوان برایشان مهم نبود که مدیر ارشد ایشان چه کسی است (حال فرض کنید اگر این اتفاق در سطح یک مدیر اجرایی سطح بالا همچون وزیر یک مملکت رخ دهد، انتظار چه فاجعه‌ای را باید بکشیم.)

در استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای نوپا افراد بیشترین نقش را در موفقیت یا عدم موفقیت تیم بازی می‌کنند و از همین روی فرایند جذب منابع انسانی بسیار حائز اهمیت است چرا که در این دست کسب‌وکارها انتخاب درست اعضاء به سادگی منجر به موفقیت تیم شده و هرگونه اشتباه در فرایند انتخاب به سادگی منجر به شکست استارتاپ خواهد شد به طوری که برایان تریسی در این زمینه معتقد است که: 

شرکت‌های درجه یک نیروهای درجه یک رو به‌ کار می‌گیرند و شرکت‌های درجه دو نیروهای درجه دو را اما شرکت‌های درجه سه که نیروهای درجه سه رو به خدمت گرفته‌اند محکوم به فنا هستن چون با نیروی درجه سه نمی‌شه هیچ خدمت طراز اولی به مشتریان عرضه کرد.

برای تیم‌سازی دو رویکرد مختلف را می‌توان اتخاذ نمود: ابتدا ایده را پیاده‌سازی کرده سپس به مرور زمان به دنبال یافتن نیروهای مستعد گشته و یا به عنوان راه‌کار دوم، ابتدا نیروهای مستعدی پیدا نموده سپس با کمک ایشان ایدهٔ خود را عملی ساخت و تجربه نشان داده است که هر دو رویکرد خوبی‌ها و بدی‌های خاص خود را دارند به طوری که در رویکرد اول ممکن است از بدو امر نیروهایی ناکارآمد وارد تیم شده و آیندهٔ تیم را به مخاطره اندازند و در رویکرد دوم هم ممکن است زمانی که به دنبال یافتن نیروهایی مستعد می‌گردیم، ایده اصالت خود را از دست داده باشد و رقبا با هر سطحی از کیفیت ایدهٔ ما را عملی ساخته باشند. 

Jim Collins در کتاب «از خوب به عالی» یازده شرکت آمریکایی رهسپار تعالی را با یازده شرکت رقیب که توفیق چندان حاصل نکرده بودند مقایسه کرد و جالب است بدانید که بسیاری از مدیران شرکت‌های رهسپار تعالی اعتقاد داشتن که اول باید به دنبال یک تیم خوب گشت سپس به فکر راه‌اندازی یک کسب‌وکار بود چرا که تیم‌های قوی از عهدهٔ پیاده‌سازی هر کاری بر خواهند آمد!

انگیزه‌دهی
یکی از ویژگی‌های هر مدیر موفقی این باید باشد که بتواند در دوران بحرانی، زمان رکود و موقعیت‌های استرس‌زا به اعضایی از تیم که انگیزهٔ خود را از دست داده‌اند و یا بی‌انگیزه شده‌اند، انرژی دهد. آقا مدیر قصهٔ ما کسی بود که سرشار از انرژی منفی، افسردگی و یأس بود و خودش نیاز به یک منتوری داشت که از وی انگیزه بگیرد و چه‌قدر بد به حال کسانی که منتظر بودند تا این مدیر میانی سنگ صبور ایشان باشد و نقشی الهام‌بخش برایشان بازی کند و همین عدم توانایی مدیر میانی مذکور باعث شده بود تا به مرور زمان انگیزهٔ تیم از دست برود و اعضاء در موقعیت‌های بحرانی نتوانند شرایط دشوار را تحمل کنند.

اگر مدیر ارشدی هستید که به دنبال انتخاب یک یا چند مدیر میانی هستید، همواره به خاطر داشته باشید که ویژگی Insprational (الهام‌بخشی) باید یکی از اجزای لاینفک شخصیت مدیر میانی مد نظرتان باشد.

گاهی‌اوقات پیش می‌آید که حقوق پرسنل به تعویق می‌افتد، پروژه‌ها سر زمان مقرر به مشتری تحویل داده نمی‌شوند و مشتری شاکی می‌شود، بین اعضای تیم اختلاف‌نظر به وجود می‌آید، برخی از اعضاء تیم را ترک می‌کنند و بالتبع فشار کار روی اعضای باقی‌مانده دوچندان می‌شود و به طور کلی همه‌چیز آشفته می‌شود که در چنین شرایطی فقط و فقط یک مدیر میانی یا سرپرست الهام‌بخش است که می‌تواند تیم را منسجم نگاه داشته تا اوضاع به شرایط عادی بازگردد.

نتیجه‌گیری
آنچه مورد بررسی قرار گرفت را می‌توان به عنوان بخشی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک مدیر میانی حرفه‌‌ای قلمداد کرد و مدیران ارشد باید به خاطر داشته باشند که چنین فردی تا ۹۹٪ مواقع می‌تواند متضمن موفقیت تیم شود لذا باید تمام تلاش خود را به کار گیرند تا فرش قرمزی برای این دست مدیران پهن کرده و هرگز ایشان را از دست ندهند. شاید حقوق پایهٔ نیروهایی از این دست به نسبت عرف بازار تا حد قابل‌توجهی بالاتر باشد، اما اینجا جای خساست نیست چرا که یک مدیر میانی کاربلد می‌تواند تا چند برابر حقوق خود را از طریق مدیریت حرفه‌ای چندین نیروی دیگر محقق سازد.

در ابتدای این مقاله به مدیر میانی تیم توسعهٔ اپلیکیشن موبایل (سهند) در این شرکت فرضی اشاره‌‌ای داشتیم. حال فرض کنیم که سهند نقطهٔ مقابل مدیر میانی تیم طراحی سایت شرکت است؛‌ به عبارت دیگر، هوش هیجانی بالایی دارد، فردی ماهر است، در جذب استعدادها مهارت خاصی دارد و از همه مهم‌تر، فردی انگیزه‌بخش است. حال پرسش اینجا است تیمی که تحت مدیریت چنین فردی رهبری شود چه آینده‌ای در انتظارش خواهد بود و کارهای این تیم به چه شکل پیش می‌روند؟

دیدگاه شما پیرامون نقش مدیران میانی در موفقیت کسب‌وکارها چیست و آیا با آنچه در این مقاله در قالب داستانی فرضی بیان شد موافقید؟ نظرات، دیدگاه‌ها و تجربیات خود را با سایر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.