Jim Collins یکی از اساتید به‌نام حوزهٔ مدیریت است که شاید بیش از هر چیزی به خاطر تألیف کتاب Good to Great شناخته شده باشد. وی در یک پروژهٔ تحقیقاتی که بیش از چهار سال به طول انجامید، به یکسری دلایلی پی برد که منجر به ورشکستگی شرکت‌ها می‌شوند که در نهایت نتایج تحقیقاتش را در سال 2008 در کتاب How The Mighty Fall منتشر نمود که تحت عنوان «از عرش به فرش» به زبان فارسی ترجمه شده است که در ادامه قصد داریم به بررسی این کتاب تأثیرگذار در دنیای کسب‌وکار بپردازیم.
نگاهی کلی به کتاب
ایدهٔ اصلی کتاب How The Mighty Fall این است که شرکت‌ها فارغ از کوچکی یا بزرگی‌شان، می‌توانند در مرز ورشکستگی و نابودی قرار گیرند اما اگر به عواملی که منجر به سقوط می‌شوند اشراف داشته باشیم، حتی در یکی قدمی ورشکستگی هم می‌توانیم مجدداً دست به احیای کسب‌وکار خود بزنیم.
در این کتاب، از پنج مرحلهٔ مختلف نام برده شده که یکی پس از دیگری کسب‌وکارها را به مرز ورشکستگی نزدیک‌تر می‌سازند مضاف بر اینکه خواهیم آموخت چرا برخی شرکت‌هایی که روزی رهبری صنایع مختلف را در اختیار داشتند به مرور ضعیف و ضعیف‌تر شدند و در نهایت هم به طور کامل سقوط کردند! همچنین نویسندهٔ کتاب معتقد است همهٔ شرکت‌ها، فارغ از اینکه چه‌قدر بزرگ و سرمایه‌دار باشند، آسیب‌پذیر می‌باشند و هیچ تضمینی وجود ندارد که یک کسب‌وکار خوب همواره در اوج باقی بماند.
پنج مرحلهٔ سقوط شرکت‌ها
به طور کلی، در کتاب How The Mighty Fall پنج مرحله به تصویر کشیده شده است که شرکت‌ها یکی پس از دیگری آن‌ها را می‌پیمایند تا در نهایت کاملاً از صنعت حذف می‌گردند که این پنج فاز عبارتند از:
- غرور نسبت به موفقیت‌های پیشین خود
- بی‌نظمی در فرآیندها
- انکار علائم هشداردهنده
- یافتن راهی برای رهایی از وضعیت موجود
- تسلیم و پذیرش شکست
غرور نسبت به موفقیت‌های پیشین خود
تحقیقات مرتبط با تألیف این کتاب حاکی از آنند برخی مدیران که شرکت خود را وارد اولین حلقهٔ سقوط کرده‌اند نسبت به سیاست‌های خود متعصب بوده و گاهی هم آمار و ارقامی مبالغه‌آمیز عرضه می‌کنند که با واقعیت نسبت چندانی ندارد. در واقع، اینکه معتقد باشیم موفقیت‌های کسب‌وکارمان همیشه و خودبه‌خود تکرار می‌شوند، به مثابهٔ همان غرور و تعصب است.
در این کتاب اشاره به مدیرانی می‌شود که جزو بهترین‌‌هایی بودند که جملگی یک خصیصه داشتند و آن هم چیزی نبود جز اینکه هیچ‌گاه مطمئن نبودند از دانش کافی برای موفقیت برخوردارند و همواره واهمه داشتند که نکند بخشی از موفقیت‌شان حاصل شانس بوده باشد و این مدیران همان‌هایی هستند که توانسته‌اند شرکت‌های تحت رهبری خود را از سقوط نجات دهند.
جیم کالیز پیشنهاد می‌کند یکی از رموز موفقیت مدیریت این می‌تواند باشد که موفقیت‌هایی که تاکنون کسب کرده‌اید را زیر سؤال ببرید با پرسش‌هایی همچون:
- آیا واقعاً خوش‌شانس نبوده‌ایم؟
- آیا موفقیت‌های ما به این دلیل نبوده که در زمان مناسب شروع کردیم؟
- آیا دلیل موفقیت‌مان این نبوده که رقیبی جدی نداشته‌ایم؟
اگر چنین مدیری در محاسبات خود اشتباه کرده باشد و سؤالات فوق محلی از اِعراب نداشته باشند، فقط به این دلیل که دائم نگران بوده‌اند و بالتبع از ترس اینکه مبادا افول کنند نتیجتاً قوی‌تر می‌شوند؛ اما در مقابل مدیری را فرض کنیم که موفقیت‌ها را به باهوشی، خلاقیت و ذکاوت خود نسبت می‌دهد که در چنین شرایطی اگر وی اشتباه کرده باشد نیاز به توضیح نیست که خود را برای شرایط دشوار آماده نکرده است، خود و شرکت‌اش را در مسیر سقوط قرار می‌دهد و جالب است بدانیم که درصد قابل‌توجهی از شرکت‌ها در این گروه قرار می‌گیرند.
طبق تحقیقات انجام‌شده توسط جیم کالیز و تیم تحقیقاتی‌اش، کسانی که ذاتاً رهبر هستند رفتاری همچون پژوهش‌گران دارند بدین شکل که همواره نسبت به خود، شرکت، دستاوردها و موفقیت‌ها مشکوک هستند و دائم می‌پرسند «چرا؟»
بی‌نظمی در فرآیندها
آنچه در این کتاب بسیار مورد تأکید قرار گرفته این است که تغییر می‌تواند باعث رشد شود اما تغییر افسارگریخته و رشدی که نظم پایدار را از بین می‌برد در نهایت منجر به سقوط خواهد شد. همچنین تحقیقات جیم کالینز نشان داد مدیرانی که در برابر فشارها برای رشد کوتاه‌مدت تسلیم نشدند، از موفقیت بلندمدتی برخوردار شدند. همچنین در پاسخ به این پرسش که بی‌نظمی چگونه تعریف می‌شود می‌توان گفت:
- تصمیماتی که با ارزش‌های اولیهٔ کسب‌وکار در تناقض باشند، بی‌نظمی محسوب می‌گردند.
- سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدیدی که نمی‌توان در آن حوزه‌ها نسب به رقبا پیش‌قدم شد، بی‌نظمی است.
- اعتیاد به بزرگ شدن همان بی‌نظمی است.
- غفلت از ارزش‌های اصلی کسب‌وکار همان بی‌نظمی است.
- بی‌توجهی به ارزش‌ها، مأموریت و چشم‌انداز شرکت نوعی بی‌نظمی است.
جیم کالینز از جمله اساتید مدیریت است که در جای‌جای نوشته‌هایش می‌توان ردپایی از اهمیت #منابع انسانی تراز اول را دید که از قضا در ادامه یکی از نشانه‌های بی‌نظمی را هم به نوعی به این موضوع مرتبط می‌سازد. به عبارتی، اظهار داشته اگر درآمد یک کمپانی بزرگ به طور ثابت رشد کرده اما در مقابل نتوانسته باشد در جذب نیروی انسانی عالی موفق عمل کرده باشد به طوری که ایشان بتوانند به آن رشد سامان دهند، آن کسب‌وکار سرانجام سقوط خواهد کرد.
در همین راستا، مؤلف معتقد است که برای جبران کمی و کاستی‌های نیروی انسانی بی‌کفایت، مدیران دست به وضع قوانین درون‌سازمانی می‌زنند اما این در حالی است که افراد حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیر نه تنها به چنین قوانینی نیاز ندارند، بلکه قوانین خشکی از این دست را هرگز نمی‌توانند بپذیرند و مانع کار خود می‌بینند. در چنین شرایطی، هرچه تعداد نیروهای بی‌کفایت بیشتر و بیشتر گردد، مدیران سطح بالا نیاز به وضع قوانین خشک بیشتری دارند اما غافل از اینکه این قوانین روز به روز بیشتر باعث می‌شوند تا نیروهای خوب شرکت را ترک کنند! همچنین مدیران باید در ارتباط با منابع انسانی، چند سؤال کلیدی را 7 روز هفته و 24 ساعت شبانه‌روز از خود بپرسند که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از:
- مشاغل کلیدی شرکت کدامند؟
- چند درصد از آن‌ها را می‌توانید با اطمینان نام ببرید که توسط افراد حرفه‌ای اِشغال شده‌اند؟
- چه برنامه‌ای برای بالا بردن این درصد دارید؟
- اگر فرد لایقی یکی از موقعیت‌های شغلی شرکت شما را ترک کرد، برنامه‌ٔ پشتیبان شما چیست؟
یکی از تفاوت‌های فاحش میان افراد نالایق با حرفه‌ای‌ها این است که گروه اول خود را صاحب شغل می‌بینند در صورتی که گروه دوم خود را مسئول یک کار قلمداد می‌کنند. به عبارت دیگر، یک مدیر یا کارمند حرفه‌ای نباید بگوید که «من مدیر فروش هستم.» بلکه باید شغل خود را این‌گونه توصیف کند که «من مسئول دپارتمان فروش هستم و هرگونه کمی و کاستی، کاهش در میزان فروش و افت سود شرکت را می‌پذیرم.»
یکی دیگر از چیزهایی که مرتبط با عامل دوم سقوط شرکت‌ها (بی‌نظمی) است، عدم موفقیت در تعیین جانشین است. به بیان دیگر، از شاخص‌های کلیدی سقوط قرار گرفتن قدرت در دستان رهبری است که افق‌های روشنی نسبت به ارزش‌ها و آیندهٔ شرکت ندارد و کارهایی که نباید را انجام می‌دهد. گاهی اوقات هیئت مدیرهٔ شرکت فردی را از بیرون شرکت یا سازمان به عنوان مدیرعامل انتخاب می‌کند در حالی که وی اصلاً دید روشنی نسبت به ارزش‌های درون‌سازمانی ندارد و بالتبع در مسیر نادرستی گام برمی‌دارد و در نهایت هم شرکت را به ورطهٔ ورشکستگی می‌کشاند. در یک کلام، وقتی به یک مدیر نالایق قدرت داده شود، تقریباً به تنهایی می‌تواند یک کمپانی را ساقط کند.
انکار علائم هشداردهنده
برخی مدیران هستند که عکس‌العمل ایشان در برابر خطرات احتمالی و علائم هشداردهنده این است که دست به تغییراتی در سیاست‌های درون‌سازمانی می‌زنند. به عبارت دیگر، واقعیت را انکار می‌کنند که این رفتار تقریباً مثل این است که یک بیمار در برخورد با بیماری سختی همچون سرطان، به جای پذیریش این موضوع و درمانش، دست به تغییر سبک زندگی خود یا تغییر نوع لباس‌هایی که تاکنون می‌پوشید بزند!
علاوه بر نادیده گرفتن علائمی از این دست، تفسیر نادرست برخی علائم هشداردهنده نیز می‌تواند در آینده نتایج مخربی داشته باشد. همچنین مدیرانی که توانسته باشند با موفقیت شرکت را به سومین مرحلهٔ سقوط بکشانند، معمولاً اخبار خوب را بزرگ‌نمایی می‌کنند و اخبار بد را سرپوش گذاشته و یا کم‌اهمیت جلوه می‌دهند.
از دیگر نشانه‌های قرارگیری در مرحلهٔ سوم سقوط این است مدیران بدون برخورداری از داده‌های دقیق، دست به ریسک‌های بزرگی می‌زنند، جوی در شرکت حکفرما می‌شود که هر گونه نقد سازنده را سرکوب می‌کند و همواره به دنبال این هستند که تقصیر را به گردن دیگری بیندازند و فکر می‌کنند که با اِعمال تغییر در سیاست‌ها، استراتژی‌ها و ساختار سازمان می‌توانند مجدد شرکت را احیا کنند.
یافتن راهی برای رهایی از وضعیت موجود
در این مرحله از مراحل پنج‌گانهٔ سقوط، شرکت‌ها دست به هر کاری می‌زنند تا اوضاع را سروسامان بخشند که از آن جمله می‌توان به برنامه‌های جدید، استخدام یک مدیرعامل مطرح خارج از شرکت و ... اشاره کرد و جالب اینجا است که در این مرحله هرچه بیشتر تلاش می‌کنند، بیشتر به مرحلهٔ پنجم نزدیک می‌شوند!
در حقیقت، مرحلهٔ چهارم زمانی شروع می‌شود که واکنش یک سازمان به سقوط با یکسری اقدامات نسنجیده عجین است به طوری که سازمان شروع به سرمایه‌گذاری روی خدمات یا محصولاتی می‌کند که قبلاً کارکرد آن‌ها به اثبات نرسیده و یا به استراتژی‌هایی امید می‌بندد که تا پیش از این تجربه نشده‌اند.
در آخرین نقطه‌های این سراشینی که می‌توان گفت به معنای واقعی کلمه دیگر دیر شده است، مدیران به شعارهایی همچون «تغییرات انقلابی» و یا «شروع دوباره» متوسل می‌شوند. در یک کلام، کمپانی‌های در حال مرگ برای نجات خود دست به کارهای عجیبی می‌زنند به طوری که این قبیل شرکت‌ها شروع به استخدام مشاوران گران‌قیمتی می‌کنند با این امید که آن‌ها را از وضعیت موجود رهایی بخشند و یا در پی مدیرعاملی از خارج از شرکت می‌باشند تا بتواند نقش یک منجی را بازی کند غافل از اینکه دقیقاً ارتباط معکوسی بین رشد شرکت و انتخاب مدیرعامل از خارج از شرکت وجود دارد. به عبارتی، در اکثر مواقع آوردن یک مدیرعامل خارج از شرکت اوضاع را وخیم‌تر می‌سازد (بالای ٪۹۰ از اعضای هیئت‌مدیره که باعث شدند کمپانی‌ها از خوب به عالی ارتقاء یابند از کارکنان قدیمی شرکت بوده‌اند.)
وقتی شرکتی که دچار مشکل شده است به یک مدیرعامل غریبه متوسل می‌شود، معمولاً پیامش این است که «کمک. ما نیاز به یک تغییر انقلابی داریم و کسی باید بیاید و همه‌چیز را در کوتاه‌ترین زمان ممکن تغییر دهد!» و نیاز به توضیح نیست که اگر هیئت‌مدیره به چنین تصمیمی تن دهد، تقریباً می‌شود گفت که باعث غلطیدن به مرحلهٔ چهارم شده است.
جالب است بدانید که در این مرحله هم که فاصلهٔ چندان با سقوط کامل شرکت وجود ندارد، باز هم روزنه‌های امیدی وجود دارد و اگر شرکتی بخواهد از مسیر سقوط بازگردد، نیاز است تا دربارهٔ کارهایی که نباید انجام دهد سخت‌گیر باشد. در چنین شرایط دشواری، شرکت‌ها به جای دست زدن به تصمیمات احساسی، باید روی تغییرات بر مبنای توانایی‌های موجود تمرکز کنند و به طور مثال به دنبال رهبری از داخل مجموعه باشند که معتقد به نظم باشد.
تسلیم و پذیرش شکست
وقتی یک کمپانی مراحل فوق را طی می‌کند، مدیرانش فرسوده می‌شوند و سرانجام دست از امید می‌کشند و نیاز به توضیح نیست آن هنگام که ناامید شوید، خودتان را برای مرگ آماده کرده‌اید و این پنجمین مرحله از سقوط کامل شرکت است.
به طور کلی، وقتی شرکتی در مرحلهٔ پنجم سقوط قرار می‌گیرد، کسانی که در رأس قدرت هستند بر این باورند که در نهایت تسلیم شدن نتیجهٔ بهتری از ادامه دادن و جنگیدن خواهد داشت و گاهی هم ایشان به این باور می‌رسند که امید دارند و به تلاش ادامه دهند و این‌قدر پیش می‌روند که یا مستقیماً از بین می‌روند یا تا حدی فرسوده می‌شوند که با شرایطی قبلی‌شان اصلاً قابل‌مقایسه نیست (البته نیاز به توضیح است که در چنین شرایطی تنها امید کافی نیست و به منابع مالی و ... هم نیاز خواهیم داشت.)
زندگی دوباره
تحقیقات صورت‌گرفته برای تألیف کتاب How The Mighty Fall حاکی از آنند که حتی اگر شرکتی در مرحلهٔ چهارم یا پنج سقوط باشد، با درایت می‌تواند مجدد به دوران اوج خود باز گردد اما به شرطی که مدیرانی داشته باشیم که انگیزهٔ خود را از دست ندهند و در مسیر پر فراز و نشیبی که دارند استقامت به خرج دهند که در همین راستا، در خاتمه به نقل‌قولی از Winston Churllchil می‌پردازیم که می‌گفت:
هرگز تسلیم نشوید و به دنبال تغییر استراتژی‌ها باشید اما هیچ‌گاه از هدف اصلی‌تان دست نکشید. افکار غلط را از بین ببرید حتی اگر مدت زیادی به آن‌ها می‌پرداختید. خواهان رشد و رسیدن به مقامی کاملاً متفاوت با فعالیت‌های بی‌وقفهٔ خود باشید و حتی اگر نتیجه‌ای که امروز به دست آورده‌اید بازگشت به نقطهٔ شروع باشد، هیچ‌گاه از اصولی که تعیین‌کنندهٔ فرهنگ شما هستند دست نکشید. موقتاً آزادی را از دست بدهید اما هیچ‌وقت ایمان‌تان به پیروزی را از دست ندهید و هیچ‌وقت از ارزش‌های اولیهٔ خود دست نکشید که این‌گونه می‌توان یک شکست موقتی را تحمل کرد.
شرکت‌هایی همچون بوئینگ، آی‌بی‌ام یا اچ‌پی حداقل یک سقوط بزرگ را تجربه کرده‌اند اما در عین حال بازگشت به دوران اوج را در بخشی از سرگذشت خود تجربه کرده‌اند. به عبارتی، آن‌ها تسلیم غرور افراد، متوسل شدن به راه‌های زودبازده نشده و با رهبری مدیرانی که اصول کسب‌وکار و انضباط را با شدت و سختی اجرا می‌کردند، مجدد در قلهٔ موفقیت قرار گرفتند. در یک کلام، تا زمانی که کاملاً ضربه‌فنی نشده‌اید، امید موفقیت وجود دارد.
