ایجاد فرهنگ نرم‌افزاری مشابه با سیلیکون‌ولی و رقابت شرکت‌های فناوری برای بازآفرینی هویت دولوپرها

ایجاد فرهنگ نرم‌افزاری مشابه با سیلیکون‌ولی و رقابت شرکت‌های فناوری برای بازآفرینی هویت دولوپرها

امروزه تقریباً همهٔ شرکت‌های بین‌المللی و بزرگ فناوری فرهنگ‌سازی را در دستور کار خود قرار داده‌اند و سرعت بی‌امان پیشرفت تکنولوژی از یکسو و همچنین پیدایش ارزش‌هایی جدید از سوی دیگر، رهبران این قبیل شرکت‌ها را در سرتاسر جهان به تکاپو انداخته تا فرهنگ و دی‌ان‌ای سازمانی خود را مورد بازنگری قرار دهند و موضوعاتی مانند مشتری‌مداری، عرضهٔ محصولاتی که زندگی کابران را تحت تأثیر خود قرار دهند و تشکیل تیم‌های توسعهٔ نرم‌افزار خلاق تقریباً تمام محیط‌های سازمانی را درگیر کرده‌اند.

اولین کسی باشید که به این سؤال پاسخ می‌دهید

در معرفی شرکت‌ها، فرهنگ تبدیل به یک کلمهٔ‌ کلیدی شده است و نیاز به توضیح نیست که تحول فرهنگی خواب را از چشمان رهبران شرکت‌ها ربوده است. مدیران شرکت‌های آی‌تی که روزگاری با کت‌وشلوارهای رسمی در دفاتر خود می‌نشستند و جلسات رسمی برگزار می‌کردند، این روزها با لباس‌های نه‌ چندان رسمی و لپ‌تاپ به دست، در شرکت‌های خود حاضر می‌شوند. به نظر می‌رسد که در آینده‌ای نه چندان دور، این تحول فرهنگی در بیشتر شرکت‌های نرم‌افزاری اتفاق خواهند افتاد. به عبارتی، شرکت‌های بزرگ فناوری به فکر ساختن یک فرهنگ قوی و پایدار توسعهٔ نرم‌افزار هستند و نیاز به توضیح نیست قلب این فرهنگ قوی را منابع انسانی تشکیل می‌دهد.

چه‌طور چنین فرهنگی را ایجاد کنیم؟
واقعیت امر آن است که نمی‌توان یک نسخهٔ واحد به منظور رقم زدن تحولات فرهنگی برای شرکت‌های مختلف پیچید. در‌ واقع، روند و چگونگی این تحولات فرهنگی به چالش‌ها، فرصت‌ها، محدودیت‌ها و واقعیت‌های موجود در هر شرکت بستگی دارد اما در عین حال می‌توان ویژگی‌های کلی مشخصی را برای این تحول فرهنگی برشمرد به طوری که فرهنگی پایدار در صنعت توسعهٔ‌ نرم‌افزار، فرهنگی است که دولوپرها (و سایر افراد) در آن از ویژگی‌های زیر برخوردار باشند:

- مولد باشند
- مستقل باشند
- باانگیزه باشند
- امنیت روانی داشته باشند
- در حال رشد و پیشرفت باشند

دولوپرها باید سازنده و مولد باشند
اساساً به سؤالی با این مضمون که «چرا برای درست انجام دادن کارها وقت نداریم، اما برای انجام نادرست آن‌ها همیشه وقت داریم؟» چه پاسخی می‌توان داد. شرکت‌های بزرگ به اقتضای سابقهٔ طولانی فعالیت خود، با مشکلاتی جدی روبه‌رو می‌شوند که از آن جمله می‌توان به محصولات اصطلاحاً Commercial Off-The-Shelf یا به اختصار COTS که از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار نیستند،‌ نرم‌افزارهای قدیمی و کدهای بی‌کیفیت،‌ فرایندهای متعدد و مکرر Software Development Life Cycle یا به اختصار SDLC ، معماری بد، مدیریت مبتنی بر برآورده کردن دِدلاین‌ها و مواردی از این دست اشاره کرد.

شرایط فوق‌الذکر به طرز شگفت‌آوری به مدل کاریِ بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری تبدیل شده است که در نتیجه یک فرآیند توسعهٔ‌ نرم‌افزار بسیار آهسته و ناکارآمد و یک کسب‌وکار بیش از حد بزرگ و در عین حال آشفته و همچنین یک محیط کاری که در آن دولوپرها درصد کمی از تایم خود را صرف کار اصلی‌شان می‌کنند که چیزی نیست جز کد زدن!

شاید بتوان در مورد اثرات مخرب چنین فضای کاری با حدس و گمان صحبت کرد، اما یک چیز را اصلاً نمی‌توان انکار کرد و آن هم اینکه دولوپرهای خوب تحمل شرایط بد را ندارند و محیط کاری خود را در اولین فرصت ترک می‌کنند و همین مسئله باعث خواهد شد تا به مرور زمان چگالی دولوپرها ناکارآمد در چنین شرکت‌هایی روز به روز بیشتر شود.

در پاسخ به این سؤال که راه‌حل این معضل چیست باید گفت که در چنین مواقعی سولوشن خیلی ساده‌ای پیش روی ما قرار ندارد و این در حالی است که شرکت‌ها برای برون رفت از این شرایط باید بر روی اصلاح ساختار و فرآیندهای جاری در شرکت و همچنین چیدمان تیم‌های توسعهٔ نرم‌افزار خود سرمایه‌گذاری چشم‌گیری انجام دهند. به عبارتی، شرایطی باید فراهم شود که در آن تیم‌های اجایل به معنی واقعی کلمه امکان همکاری با یکدیگر را داشته باشند و همچنین بتوانند مستقل از یکدیگر به تولید و انتشار نرم‌افزار بپردازند مضاف بر اینکه مواردی همچون اجرای چرخهٔ‌ کامل فرآیند توسعهٔ نرم‌افزار (SDLC)، تست نرم‌افزار و از همه مهم‌تر CI/CD در کنار هم می‌توانند مشکلات شرکت‌ها را تا حدودی مرتفع سازند. 

دولوپرها باید مستقل باشند
استقلال به معنی رهایی از کنترل و نفوذ عوامل خارجی است و نیاز به توضیح نیست که در شرکت‌های نرم‌افزاری عادی، از دولوپرها خواسته می‌شود تا بر اساس ساختارها، طراحی‌ها و معیارهای از پیش تعیین‌شده‌ای کد بزنند که سیاست‌هایی از این دست سبب می‌شوند تا دولوپرها احساس کنند که در تولید محصول و تصمیمات فنی نقشی ندارند و این کاملاً بر خلاف الگوی ایجاد فرهنگ استقلال دولوپرها است. علاوه بر این، اختلاف در ماهیت دنیای بیزینس و فناوری اطلاعات منجر بدین خواهد گشت تا برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی شرکت‌های آی‌تی نیز این شرایط را تشدید کند و یا در برخی مواقع از دولوپرها خواسته می‌شود تا در پلتفرم‌ مشخصی با حداقل میزان کدنویسی و به صورت کاملاً اختصاصی به تولید محصول بپردازند که این موضوع به سرعت منجر به نابودی خلاقیت دولوپر شده و او را به یک تکنولوژی خاص، که ممکن است هیچ اعتقادی به آن نداشته باشد، محدود می‌کند.

برای ایجاد فرهنگ استقلال، مدیران شرکت‌های نرم‌افزاری باید مرزهای سازمانی را از میان بردارند، تیم‌های خود را مجدداً سازماندهی نموده و تا حد ممکن سیاست توسعهٔ‌ #اپن‌سورس را سرلوحهٔ کار خود قرار دهند. ایجاد تیم‌های متناسب با مأموریت مورد نظر،‌ تمرکز تمام‌وقت بر روی یک محصول مشخص و تلفیق دنیای بیزینس و فناوری اطلاعات می‌تواند شروع خوبی باشد. در واقع، توسعهٔ نرم‌افزار در قالب اپن‌سورس به دولوپرهای علاقمند به این کامیونیتی آزادی عمل بیشتری می‌دهد تا بتوانند از معماری ترکیبی و الگوهای شخصی خود استفاده نموده و قابلیت‌های آن‌ها را بسنجند، تیم کدنویسی خود به تصمیم‌گیری‌های فنی بپردازد و دولوپرها فارغ از یک معماری از پیش‌ تعیین‌شده، به تدریج طراحی محصول خود را پیش برده و آن را کامل‌تر کنند.

دولوپرها باید باانگیزه باشند
پیش از این در ارتباط با لزوم مولد و مستقل بودن دولوپرها در یک فرهنگ کاری سالم سخن گفتیم اما باانگیزه نگاه داشتن دولوپرها در چنین فرهنگی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و اکنون این سؤال مطرح است که چگونه می‌توان فرهنگی ایجاد کرد که در آن انگیزهٔ کاری دولوپرها حفظ گردد؟

انگیزه همان حسی است که در طول تاریخ، بشر را به خلق شاه‌کارهای تحسین‌برانگیزی وا داشته و این در حالی است که حسی کاملاً شخصی بوده و به عمیق‌ترین سطوح روح افراد وابسته است. در مورد دولوپرها هم انگیزه چیزی نیست که بتوان آن را از بیرون به او تزریق کرد و انگیزهٔ‌ دولوپرها نه تنها از ارزش‌ها و اهداف شرکتی که در آن کار می‌کنند صد درصد سرچشمه نمی‌گیرد، این احساس حتی از کار در پروژه‌های بسیار مهم و جذاب و یا استفاده از تکنولوژی‌های بسیار پیشرفته نیز ناشی نخواهد شد؛ بلکه انگیزهٔ یک دولوپر ریشه در تجربیات روزانه‌ٔ کاری وی دارد که تجربیاتی از این دست، مَنش و شیوهٔ برخورد مدیران با امور مختلف شرکت و احساس پشت‌گرمی و حس قدرتمندی در دستیابی به اهداف را شامل می‌شود. در یک کلام، انگیزه در فضای فکری جمعی است که جان می‌گیرد و انگیزه در‌ واقع یک انرژی انتقال‌پذیر است که در یک سیستم جمعی در گردش و جریان است و از فردی به فرد دیگر منتقل می‌شود.

دولوپرها باید امنیت روانی داشته باشند
همهٔ‌ ما می‌دانیم که هر چیزی هر چند کوچک، در طولانی مدت می‌تواند آثار و عواقب روانی جدی در پی داشته باشد. با این وجود، فرهنگ قهرمانی هنوز هم در بسیاری از شرکت‌ها وجود دارد؛ فرهنگی که در آن یک نفر همه‌ چیز را می‌داند و گرهٔ همهٔ‌ مشکلات به دست او باز می‌شود. گرچه چنین فردی که دانش زیاد و گسترده‌ای در زمینهٔ‌ تخصصی خود دارد واقعاً شخص ارزشمندی است، اما بیش از حد بها دادن به این موضوع سبب می‌شود تا سایر دولوپرها احساس کنند که واقعاً درک درستی از موضوعات کاری خود ندارند و این تفکر منجر به احساس عدم امنیت آن‌ها می‌شود.

بیش از حد بها دادن به یک معیار خاص، چیزی است که می‌تواند به سرعت از شرکتی به شرکت دیگر و از گروهی به گروه دیگر سرایت پیدا کند و اینکه افراد به قول معروف عقل‌کُل خیلی زود در مرکز توجه رهبران شرکت‌ها قرار گیرند، اصلاً چیز عجیبی نیست. معمولاً گوش سپردن به دیگران و همدلی با آن‌ها چیزی است در چنین محیط‌هایی به راحتی گم می‌شود و چنین شرایطی نهایتاً به خستگی و فرسایش روانی سایر دولوپرها خواهد انجامید.

ایجاد محیط روانی امن، مسئولیت مشترک همه به ویژه رهبر شرکت است. در همین راستا، مواردی مانند تعصبات ناآگاهانه، زوایایی از کارها که معمولاً از چشم مدیران دور می‌مانند، فرصت‌ها و دستمزدهای برابر و مسائلی از این دست باید در گروه‌های کوچک به بحث گذاشته شوند تا با رفع مشکلات و ابهامات، افراد به یکدیگر نزدیک‌تر شوند.

واقعیت دیگری که به ناامنی روانی محیط کاری شرکت‌های فناوری دامن می‌زند، ساختار مالی چنین شرکت‌هایی است که فرهنگ آزمون و خطا را تقریباًً غیرممکن می‌کند و این همان چیزی است که دولوپرها برای هرچه بیشتر پیشرفت کردن نیازمندش هستند. نرم‌افزارهای از قبل موجود،‌ همهٔ‌ امیدهای یادگیری تدریجی را نابود می‌کنند و در عوض سرمایه‌های کلانی به سمت پروژه‌هایی سرازیر می‌شوند که ارزش واقعی آن‌‌ها تا پایان پروژه قابل‌تعیین نیست و در برخی مواقع هم محکوم به شکست هستند.

دولوپرها باید احساس کنند که در حال رشد هستند
فناوری در شرکت‌های به اصطلاح Blue Chip، به طور معمول مبتنی بر یکسری ابزارها و برنامه‌های متمرکز است که از آن جمله می‌توان به سیستم‌های مدیریت پروژه اشاره کرد که همین مسئله منجر بدین خواهد گشت تا یکسری پوزیشن‌های کاری تخصصی بوجود آیند که در طول زمان مبدل به خانواده‌ای از مشاغل تخصصی با حوزه‌های کاملاً مجزا می‌شوند (به طور کلی منظور از شرکت Blue Chip آن دسته از کسب‌وکارهایی است که خدمات یا محصولات باکیفیت، جهانی و بی‌رقیبی عرضه می‌‌کنند.) البته این هم اصلاً چیز بدی نیست چرا که در بسیاری از موارد متخصصان نسبت به نیروهایی با دانش عمومی گسترده،‌ دید و کارایی بهتری دارند اما در عین حال شخصی که همواره در یک گروه کاری ثابت کار می‌کند، هرچند در طول زمان در حوزهٔ کاری خود به شخصی مجرب و متخصص تبدیل می‌شود، اما این تجربه‌اندوزی تخصصی اعضاء در نهایت سبب رشد تک‌بُعدی تیم خواهد شد به نحوی که این افراد به اجزای جدایی‌ناپذیر و ضروری گروه تبدیل شده و شرکت صرفاً با همین اعضای ثابت خود قادر به ادامهٔ کار خواهد بود.

در شرکت‌های نرم‌افزاری مدرن به دولوپرها اجازه داده می‌شود تا تصمیم بگیرند تا روی توسعهٔ محصولات مورد علاقهٔ خود کار کرده و در زمینه‌ای فعالیت کنند که ایشان را به هیجان می‌آورد و واضح است که این مدل را نمی‌توان در همهٔ شرکت‌ها پیاده کرد اما حداقل می‌توان با توجه به استعداد و توانایی دولوپرها، مجموعه‌ای از انتخاب‌های متنوع کاری را در اختیار ایشان قرار داد تا بتوانند در زمینهٔ‌ مورد علاقهٔ خود به شکوفایی برسند. 

یک راه دیگر برای پیشرفت دولوپرها این است که بخشی از زمان کاری ایشان به انجام پروژه‌های شخصی خودشان اختصاص داده شود. اغلب دولوپرها، اگر ذهن و زمان آن‌ها یاری کند، علاقه دارند که در پروژه‌های اپن‌سورس مشارکت داشته باشند و راه سوم ایجاد نردبان ترقی برای دولوپرها این است که با توجه به علائق و ویژگی‌های شخصی، از آن‌ها خواسته شود برای مدتی مسئولیت‌های دیگری همچون مدیریت محصول یا طراحی محصول را بر عهده بگیرند.

سخن پایانی
ایجاد یک تیم دولوپری کارا و پرتوان کار آسانی نیست و رهبران شرکت‌ها در این راه با چالش‌هایی جدی مواجه هستند. از یک دیدگاه می‌توان گفت که یک دولوپر هیچ فرقی با یک هنرمند یا یک آشپز ندارد؛ همهٔ‌ ما زمانی پیشرفت می‌کنیم که امکان نوآوری و خلاقیت برایمان فراهم باشد و وقتی بتوانیم با چیزی که می‌سازیم زندگی دیگران را راحت کنیم و یا لذتی برای آن‌ها رقم بزنیم، حس می‌کنیم که پاداش خود را گرفته‌ایم. اینکه نتیجهٔ کار ما چیست و چگونه آن را خلق می‌کنیم، می‌تواند به زندگی ما معنی ببخشد و این‌گونه است که به مرور خواهیم توانست به اهداف بالاتر و والاتری دست پیدا کنیم.

حال نوبت به نظرات شما می‌رسد. اگر مدیر یک شرکت نرم‌افزاری هستید و یا دولوپری هستید که به استخدام یک شرکت نرم‌افزاری درآمده‌اید، آنچه در این مقاله گفته شد را چگونه ارزیابی می‌کنید و اساساً آیا به این معتقد هستید که می‌شود یک محیط کار به سبک محیط‌های کاری شرکت‌های انفورماتیک در سیلیکون‌ولی درست کرد؟ این کار چه مزایا و معایبی دارا است و در عین حال ساخت چنین فضایی چه چالش‌هایی پیش روی مدیران شرکت‌های آی‌تی قرار می‌دهد؟ نظرات، دیدگاه‌ها و تجربیات خود را با ما و دیگر کاربران سکان آکادمی به اشتراک بگذارید.

منبع


رائفه خلیلی